Google: por trás da informalidade, há muita pressão

Londres - Já na entrevista de emprego, o americano Douglas Edwards, na época aos 41 anos, se deu conta de que o Google não era uma empresa convencional. Metido numa roupa de hóquei, Sergey Brin, um dos fundadores, pediu que escolhesse um assunto complexo e o explicasse. Douglas falou sobre a teoria do marketing e conseguiu a vaga. De 1999 a 2005, foi diretor da área no Google. Quando começou, eram algumas poucas dezenas de funcionários.

Ao sair, cinco anos depois, tinha se tornado um homem rico graças às ações que recebeu da companhia e que valorizaram mais de 2 000% no período. Hoje, aos 53 anos, Douglas conta detalhes de sua passagem pelo Google no livro Eu Sou um Sortudo! Confissões do Funcionário Número 59 do Google!, previsto para ser lançado no Brasil no primeiro trimestre de 2012 pela editora Novo Conceito. De Londres, ele deu entrevista exclusiva a Você S/A.

De fora, o Google dá a impressão de ser um lugar descontraído e criativo. No entanto, o senhor comenta no livro da constante pressão para mostrar resultados. A imagem usual que se faz da empresa está errada, então?

Douglas Edwards: É um ambiente amigável, mas vai lado a lado com o sentimento de obrigação que temos em produzir muito e bem, já que temos todos esses benefícios como recompensa. As comidas e as massagens fazem você se sentir culpado se não produzir nada. E, ao olhar em volta, com pessoas tão produtivas e espertas, você quer também mostrar resultados, não quer desapontá-las.

Como é a progressão na carreira lá dentro?

Douglas Edwards: As pessoas recebiam promoções, mas não com muita frequência. Acho que levou muito mais do que um ano até eu receber a primeira promoção, e só aconteceu porque era o único que tinha sobrado. O outro gerente de marketing tinha saído. E descobri só há pouco tempo que eles chegaram a chamar uma terceira gerente de marketing, mas que nunca começou. Eu fazia o trabalho de três pessoas. Então, não foi algo como: “Você está fazendo um ótimo trabalho, vamos promovê-lo a diretor”.

Havia elogios pelo menos?

Douglas Edwards: Era difícil receber algum tipo de elogio. A companhia espera que você faça não somente um bom trabalho, mas um ótimo trabalho. Essa já é a expectativa. Se não fizer um ótimo trabalho, talvez eles venham conversar para saber por que o seu desempenho está abaixo do padrão.

Considera que as pessoas trabalham melhor sob pressão?

Douglas Edwards: Acho que existem diferentes tipos de pressão. Tem aquela quando seu chefe olha por cima de seu ombro e diz que, caso você não faça tal coisa, será demitido. E outro tipo é quando você trabalha num lugar em que todo mundo produz muito. É competitivo. Então, você diz a si mesmo: “Preciso trabalhar bastante”. Estive nos dois ambientes corporativos e posso dizer que produzi mais no Google. Para mim, foi um jeito muito eficaz de motivação.

Em sua entrevista de emprego, Sergey Brin (um dos fundadores do Google) pediu que o senhor explicasse algo complicado sobre o qual realmente entendesse e do qual ele ainda não soubesse. Isso era comum?

Douglas Edwards: No tempo em que estive lá, ele fez isso com todo mundo, não sei agora. Sergey não queria perder o tempo dele e achava que, mesmo se a entrevista não tivesse rendido, ao menos ele teria aprendido algo novo. Para os engenheiros, o Google faz perguntas lógicas, bem difíceis, que envolvem escala. Eles podem perguntar, por exemplo, quantas bolinhas de pingue-pongue são necessárias para encher um estádio. Eles querem saber como você resolveria um problema em grande escala, porque os problemas do Google são em escalas muito grandes. São milhões, bilhões de clientes.

Acha que seria contratado hoje?

Douglas Edwards: A área de marketing do Google hoje é diferente de quando eu estava na empresa. Antes era marketing corporativo, com relações públicas e branding [posicionamento de marca], e tínhamos uma formação mais em negócios. Quando saí, o foco estava mais em produto e o perfil das pessoas era de tecnologia. Não acredito que eu seria contratado pelo Google hoje, não tenho o background certo. Ficou muito competitivo. Quando eu estava procurando trabalho no Google, ninguém tinha ouvido falar na empresa. Não era como se existissem mil pessoas querendo entrar todos os dias. O Google tornou-se famoso por não ter hierarquia.

Como funciona na prática?

Douglas Edwards: Em outras empresas em que trabalhei, tudo era muito bem estruturado e todo mundo sabia onde estavam essas linhas de divisão. Você fazia apenas a sua parte. É confortável saber onde os limites estão e a quem se deve perguntar se precisar fazer algo. Mas o Google é o oposto disso. Se há um problema, não pergunte, apenas o corrija.

O senhor relata uma ocasião em que uma engenheira mudou o tipo da fonte usada no site sem consultar o departamento de marketing. Essa interferência pode atrapalhar?

Douglas Edwards: Havia problemas de comunicação e às vezes você descobria que o que estava desenvolvendo era exatamente o oposto do que outra pessoa estava fazendo. Mas essa é a natureza de uma startup. O Google depois implantou um sistema em que todos colocam uma lista de coisas que estão fazendo, assim todo mundo sabe. Agora a empresa cresceu e isso mudou. Os mais novos já se restringem ao seu próprio departamento, o que também não é necessariamente uma coisa boa. Deve haver um equilíbrio. A parte interessante em compartilhar ideias é que as pessoas de fora têm uma perspectiva diferente da sua.

Em empresas tradicionais, essa informalidade não incomodaria muita gente?

Douglas Edwards: Eu conto uma história no livro sobre um projeto que fui apresentar ao Sergey. Havia em pé na sala um calouro de faculdade que tinha acabado de ser contratado, ouvindo a conversa. Depois que eu falei, o Sergey olhou por cima do meu ombro e perguntou ao rapaz o que ele achava daquilo tudo. Pensei: “Por que ele está perguntando ao calouro? Esse é o meu grande projeto!”. Vindo da área de marketing, eu nunca faria isso. Você não pede a opinião de um subordinado. E esse rapaz falou sobre algumas coisas que achava que não deveriam ser feitas. E eu me contorcendo por dentro: “O que esse calouro está dizendo? esse é o meu chefe e ele está falando que a minha ideia é ruim?”. Fiquei bravo, mas depois me dei conta de que o garoto tinha razão em algumas coisas.

O que pensa hoje sobre essa atitude de seu ex-chefe?

Douglas Edwards: Às vezes as empresas ficam muito preocupadas com status e canais adequados. Se você tem uma ideia, mostra para o seu chefe e ele a apresenta para o chefe dele e, assim, sucessivamente. Mas, quando chega ao topo, já não é a mesma ideia e passou muito tempo. Se alguém tem uma boa ideia, não importa de onde veio. No Google, as pessoas não se impressionam pelo seu cargo, mas pelas suas ideias.

Se o Google deu tão certo, por que outras empresas não o imitam?

Douglas Edwards: Acho que elas pegam partes que se encaixam na sua cultura. A comida de graça ou as diversões fizeram do Google um sucesso, mas isso é só um efeito colateral. A razão de fato foi ter alguém de visão no topo e pessoas capacitadas para colocar na prática essa visão. E um dos grandes diferenciais do Google é o seu lema de só contratar pessoas melhores que a si próprio. Elas têm de ser ao menos tão boas quanto as que já estão na empresa. Só que muitas companhias não pensam assim por uma questão de insegurança dos líderes de perder o lugar. O sentimento no Google era: se formos bem-sucedidos, todo mundo se dará bem.

Para quem deseja trabalhar no Google, o senhor sugere no seu livro que a pessoa use o site do Google. De que forma? Literalmente?

Douglas Edwards: Sim, literalmente. Há muita informação online sobre as entrevistas e os tipos de problema e quebra-cabeça usados nas seleções. É preciso não só saber como funciona uma ferramenta de busca, mas também sobre o que o Google tem feito. e isso vale, na verdade, para qualquer entrevista de trabalho: mostre que está interessado e que fez a sua pesquisa.