São Paulo - De um lado, as mulheres avançam como nunca no mercado de trabalho. No Brasil, elas já são mais da metade da população economicamente ativa do país com nível superior, segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). De outro, as empresas nunca precisaram tanto de uma força de trabalho qualificada e nunca investiram tanto para atrair — e não perder — talentos.

É neste cenário que surgem as iniciativas para discutir a trajetória profissional feminina. O foco principal é compreender o que ainda impede o crescimento delas na pirâmide corporativa e, a partir daí, desenvolver ações para aproveitar melhor a contribuição que podem dar aos negócios. 

Os grupos corporativos de mulheres nascem dentro dos programas de diversidade, que contemplam iniciativas ligadas a gênero, raça e religião. “Geralmente, as ações para mulheres fazem parte dessa política maior de diversidade, mas o interessante é que estão se descolando das outras e ganhando autonomia, tendo como consequência positiva a criação de grupos fortes para discutir questões de carreira”, diz a executiva Carla Bellangero, uma das sócias da consultoria KPMG, ela mesma líder do grupo de mulheres da empresa — o KPMG’s Network of Women (Know).

O grupo foi criado globalmente há quatro anos e tem como principal objetivo valorizar a atuação e a integração das mulheres à empresa, buscando estimular que um número cada vez maior de profissionais venha a ocupar posições de liderança. No Brasil, reúne quatro gerentes, 30 diretoras e 11 sócias e está aberto também a executivas de outras empresas e segmentos do mercado, para incentivar o networking entre elas.

Mais do que entender as questões femininas e incorporá-las para que as empresas possam criar produtos cada vez mais adequados a esse público e assim aumentar seu lucro, Carla acredita que são as mudanças sociais que têm chamado a atenção das organizações para a questão de gênero.

“Há pelo menos duas décadas a mulher não quer mais trabalhar somente para ser independente e ter seu próprio dinheiro. Ela quer fazer carreira, assumir postos de liderança e, em casa, quer compartilhar a segunda jornada. Espera que o marido não dê somente uma mãozinha, mas que divida, de fato, as tarefas, como ir a reuniões escolares dos filhos”, diz.

Em geral, as iniciativas são criadas para discutir temas como o equilíbrio entre trabalho e família, até que ponto da pirâmide corporativa querem chegar, o preço de tentar ir mais longe na empresa e o quanto — e até quando — precisam assumir estereótipos masculinos para conseguir competir de igual para igual com os homens. Nessa tendência segue a Siemens, de origem alemã, um dos maiores conglomerados de engenharia elétrica e eletrônica do 

Brasil. No país, a engenheira Adriana Leal Ferreira, diretora da divisão de building technologies, foi escolhida para organizar o grupo que trata da liderança feminina. Por determinação do CEO mundial, Peter Löscher, foi criado o Global Leadership of Women, também dentro de um programa de diversidade.

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“Isso veio ao encontro de um desejo meu, antigo, de formar um grupo interno de executivas para discutir nossa carreira. Mas não havia levado essa ideia adiante com receio de que fôssemos tachadas de ‘clube da Luluzinha’, o que seria muito ruim para nossa imagem profissional”, diz Adriana. 

O grupo brasileiro foi batizado de Liderança Z, porque está de olho também na carreira das mulheres bem mais jovens. Suas diretrizes foram definidas a partir de quatro pilares, todos interligados: networking e mentoring, dois temas com os quais as mulheres têm dificuldade de lidar; conhecimento, por meio do qual elas trocam informações sobre temas da atualidade e cultura; apoio à diversidade, que também leva em conta os homens; e ações solidárias e sociais, visando conectar as executivas à comunidade carente do entorno da sede em São Paulo.

Hoje, o grupo reúne 69 mulheres entre diretoras, gerentes e futuras líderes. Adriana conta que uma das maiores preocupações delas é saber como lidar melhor com os diversos papéis que a mulher exerce para resolver situações práticas, como conciliar carreira e maternidade. 

Como consequência do programa mundial de diversidade e gênero, o board da Siemens passou a ter duas executivas: Brigitte Ederer, executiva-chefe mundial de recursos humanos, e Barbara Kux, executiva-chefe mundial de suprimentos. E neste ano, Sylmara Requena, vice-presidente de RH, começou a fazer parte do board nacional.

Desde 2010, o percentual crescente na força de trabalho feminina que está no primeiro nível da carreira executiva, como coordenadoras e supervisoras, avançou cinco pontos — hoje 170 mulheres estão em posições de gestão. Tudo isso tem a ver com outros objetivos do grupo de mulheres: garantir a diversidade de gênero nos processos seletivos — um entre três candidatos deve ser mulher — e a adoção do programa empresa-cidadã, que oferece opção de a futura mãe decidir por uma licença-maternidade de 180 dias, quando a obrigatoriedade legal é de 120 dias.

Modelo brasileiro

Outra empresa que adotou, há dois anos, um grupo corporativo de mulheres é a Central Nacional Unimed (CNU), operadora de assistência médica empresarial que integra uma das maiores cooperativas de saúde do mundo. Para consolidar um formato de discussões sobre gênero, que não estão sob o guarda-chuva da diversidade, a CNU resolveu pedir ajuda à Fundação Dom Cabral (FDC), de Minas Gerais.

Uma vez por ano, 25 executivas se reúnem em um workshop de imersão para realizar as atividades preparadas pela FDC — em 2013 serão 37. A programação leva em consideração cenários complexos e mudanças que as empresas e as mulheres vivem no mundo atual. Um dos objetivos é ajudar a desenvolver gestoras com espírito crítico e visão de futuro. 

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Para isso, são utilizadas a discussão e a simulação em grupo de questões práticas — exercícios de liderança situacional. “Um professor especialista no tema apresenta uma síntese de uma pesquisa científica recente em liderança e a partir daí nós conversamos, trocamos opiniões e experiências, e fazemos exercícios”, diz Rosimeire Franco, gerente de recursos humanos da CNU. Neste ano, um dos treinamentos práticos foi simular uma situação em que era necessário solucionar um problema entre a líder e a liderada.

“O mais engraçado é que foi uma gestora quem sugeriu que fizéssemos o exercício de simulação de um diálogo no qual uma funcionária pede demissão à chefe por não dar conta de conciliar o trabalho com as responsabilidades da vida familiar, e essa mesma gestora, no dia seguinte ao workshop, deparou-se com o caso real em sua área”, diz Rosimeire. Além de ter conseguido reter a funcionária, a CNU contabiliza duas promoções de participantes desse grupo. “Agora, passamos a ser mais lembradas para as promoções.”

Foco nas dificuldades 

Um dos motivos pelos quais as empresas estão começando a investir no grupo interno de mulheres é a possibilidade de proporcionar a elas uma mentora que ajude as mais jovens a resolver dilemas de carreira, do dia a dia de trabalho e até do equilíbrio entre tudo isso e a vida familiar. Na Siemens, devido à agenda sempre cheia, elas preferem se reunir de manhã, geralmente uma vez por mês.

“O networking tem sido praticado em reuniões periódicas do grupo, mas somos bastante flexíveis. Muitas vezes, duas executivas trocam preocupações de carreira que serão repassadas às outras. Avançamos nessa questão, pois muitas nem se conheciam ou nem sabiam da existência umas das outras — somente pelo endereço de e-mail”, diz Adriana.

Da mesma preocupação compartilha a KPMG, que definiu como meta apoiar e impulsionar a carreira de mulheres que estão em níveis como assistente, trainee, encarregada e coordenadora. “Dos trainees que entram na empresa todos os anos, 50% são mulheres. 

Passados três ou quatro anos, elas querem desistir da carreira de auditora porque a área financeira ainda é muito masculina e a atividade requer muitas vezes que a mulher viaje. E como se deslocar se ela é casada ou é mãe? E é aí que nós entramos, para orientá-las, porque já passamos por isso. Não queremos que elas desistam. Queremos que fiquem”, diz Carla. 

Grande parte das ameaças à carreira da mulher vem das barreiras culturais criadas pela desigualdade de gêneros. Isso é tão forte que muitos homens dentro das empresas estão enciumados com a formação dos grupos femininos. “Já ouvi várias vezes de alguns executivos que eles também querem criar um grupo masculino. Mais um? Eles já jogam futebol ou tênis juntos e têm facilidade maior para cultivar o networking, por fazerem isso há muito mais tempo do que nós”, diz Carla, da KPMG. Na CNU não é diferente. “Eles querem entrar, mas estão proibidos”, brinca Rosimeire.