Durante o meu intenso trabalho com empresas - incluindo, recentemente, uma companhia multibilionária baseada na Europa da área de vida e ciências materiais - para melhorar o desempenho de suas equipes de projetos de inovação, observei duas tensões fundamentais que precisam ser resolvidas.

A tensão entre reflexão e execução

Em seu livro mais vendido, Thinking Fast and Slow, Daniel Kahneman fala sobre dois sistemas de processamento cognitivo: Tipo 1 e Tipo 2. O Tipo 1 é o processamento rápido e orientado para a execução. Baseia-se na intuição e nos julgamentos instantâneos. Mas também é propenso às armadilhas que acompanham os preconceitos cognitivos e a preguiça. O pensamento de Tipo 2 é o pensamento mais lento - o que é mais raciocinado e deliberado.

Equipes inovadoras de alto desempenho precisam dos dois tipos: o pensamento rápido para agir e executar as ideias. Mas também o pensamento mais lento para considerar cuidadosamente as ações a serem tomadas. O pensamento lento é particularmente importante quando uma equipe de inovação enfrenta uma falha ou erro em seu projeto. Inerente à inovação é a experimentação. Ou seja, tentar algo e ver se funciona e como funciona. Também inerente a essa tentativa e erro é, naturalmente, a falha.

O que mantém as empresas verdadeiramente bem-sucedidas - particularmente em uma época em que a ruptura é inevitável e a agilidade é primordial - é a aversão ao fracasso. Mas, mesmo que haja uma cultura em que o fracasso seja aceito, o que muitas vezes impede as empresas baseadas na inovação, particularmente quando essa inovação é altamente técnica, de obterem o sucesso, é não responder a uma falha com um eixo específico e preciso. O que quero dizer com um eixo específico e preciso é considerar cuidadosamente o que deu errado, por que deu errado e para onde ir em seguida.

Às vezes, essas falhas não têm nada a ver com a inovação em si, mas mais com o que o mercado quer ou precisa nesse exato momento. Para muitas organizações com ou sem fins lucrativos, as inovações são apenas tão boas quanto o mercado dita. Mas essa decisão de "para onde ir em seguida?" requer o pensamento Tipo 2 (lento) que consiste em parar, considerando o que deu errado e decidindo como continuar.

Ao mesmo tempo, o pensamento Tipo 1 (rápido) é necessário para executar o próximo passo ao invés de permanecer em uma mortífera e eterna espiral de análise e paralisia. Vi equipes de inovação que estão tão preocupadas com um fracasso que tiveram recentemente (e em impedir outro), que nunca realmente adotaram a próxima ação (ou seja, uma falha no pensamento de Tipo 1).

Ou, pior ainda, trabalhei com organizações que têm tanto medo de errar novamente que impedem equipes altamente talentosas de avançar. Assim, para ser bem sucedidas, as equipes de inovação precisam ser adeptas tanto do pensamento rápido quanto do lento e, como um jogador de golfe altamente qualificado, que sabe qual taco usar para cada tacada, sabe qual sistema usar e quando.

A tensão entre manter a equipe sagrada e sacrificar a equipe

Qualquer estudioso de liderança ou gerente com boa percepção sabe que os ingredientes-chave do excelente funcionamento da equipe são coesão, confiança e lealdade. Esses ingredientes fornecem um ambiente de segurança psicológica onde as pessoas podem realizar seu melhor e a verdadeira e profunda diversidade da equipe brilha através de conflitos de tarefas construtivas dentro da equipe.

Mas é inerente a um ambiente onde os eixos precisam ser construídos de forma rápida e competente a realidade de que as equipes precisam das habilidades técnicas e de liderança adequadas para fazer isso. Às vezes, esses eixos são menores (por exemplo, aperfeiçoar materiais de um produto ou como é feita a propaganda desse produto) e às vezes são maiores (por exemplo, buscando um mercado ou uso completamente novo para um produto). Quando um eixo é maior, às vezes a equipe existente não possui as competências e habilidades técnicas, ou o conhecimento sobre um mercado específico necessário para conquistá-lo.

Também é possível que, mesmo que as habilidades técnicas ou o conhecimento da equipe sejam suficientes, as pessoas já trabalharam juntas por tanto tempo que não conseguem criar a saudável diversidade cognitiva e a discórdia necessárias para serem inovadoras. Às vezes, as pessoas trabalham bem juntas durante tanto tempo que começam a pensar exatamente da mesma maneira e veem o mundo através de uma lente que é muito semelhante para poder desafiar seu pensamento coletivo. Esse fenômeno significa morte certa para a inovação. Assim, enquanto os atributos de fidelidade, confiança e coesão são absolutamente vitais para equipes de inovação de alto desempenho, também é necessário sacrificar a equipe (pelo menos em sua composição atual) para criar progresso. Em outras palavras, às vezes os membros precisam ser substituídos por recém-chegados que tenham um conjunto de habilidades diferente ou um novo modo de pensar.

Resolvendo essas tensões

As habilidades necessárias para equilibrar essas tensões fundamentais podem ser aprendidas ou desenvolvidas dentro de uma equipe? Absolutamente sim! Todos os seres humanos, particularmente os altamente inteligentes que muitas vezes compõem essas equipes, são capazes de pensar com rapidez e devagar.

Portanto, o problema não está em habilidade, mas sim em familiaridade. A maioria dos gerentes se habituou a usar um sistema ou o outro - em vez de se exercitar de uma maneira ambidestra. Algumas pessoas são mais experientes em execução rápida, enquanto outras são adeptas da reflexão e da contemplação.

Quando fazemos a nós mesmos perguntas como, "Qual é o meu modo de pensamento padrão?" ou "A qual pensamento eu recorro quando estou esgotado?", muitas vezes podemos determinar em que se transformou nossa falha padrão e onde a atenção precisa ser colocada para desenvolver o outro tipo de pensamento.

Também é possível preencher uma equipe com indivíduos que são bons em um ou outro pensamento, a fim de criar um equilíbrio. Resolver a tensão entre manter a equipe sagrada e sacrificar a equipe é muito difícil de resolver, pois as condições exatas que permitem que uma equipe inove em um nível alto são as que também podem eventualmente levar à estagnação da inovação.

A única maneira que vejo de resolução dessa tensão com sucesso é o líder da equipe ou a organização, mais amplamente, cultivar um ambiente onde seja tácita a compreensão de que mesmo as equipes de alto desempenho às vezes precisam ser dissolvidas.

Ou seja, uma mentalidade onde a revitalização e a renovação são inerentes a equipes de alto desempenho. Assim, enquanto a absoluta lealdade é importante, também é necessário, nas palavras do meu colega do IMD George Kohlrieser, estar preparado para a separação e preparar seus companheiros de equipe para uma separação potencial para o maior bem da organização e projeto.

No mundo rápido (e crescendo mais rápido) em que nossas organizações estão operando, permanecer inovador é vital para continuar vivo e bem-sucedido. Mas inovação não é apenas sobre ter boas ideias, é também sobre cultivar as melhores condições em que nossos melhores times possam desempenhar.

* Jennifer Jordan é professora de Liderança e Comportamento Organizacional no IMD.