Existe uma palavra que tem conectado profissionais e organizações nos últimos tempos. Em um primeiro momento, é provável que você pense em termos como “trabalho”, “contrato”, “compromisso” e outros que remetem ao dia a dia corporativo, mas já adianto que não é nada disso.

Trata-se de algo menos óbvio e que, na verdade, não deveria estar presente em uma relação saudável: a frustração.

De um lado, as pessoas sentem que suas expectativas sobre o que o trabalho seria capaz de oferecer foram frustradas. Ele deveria ser um caminho seguro para o crescimento financeiro, o desenvolvimento profissional e a construção de uma trajetória com sentido, mas tem se mostrado instável, exaustivo e distante do que foi prometido.

Esse descompasso entre o futuro desejado e a realidade profissional vivida provoca efeitos nocivos no engajamento e na motivação das pessoas. E isso, do outro lado, frustra as empresas.

Daí nasce uma visão estereotipada e negativa do público mais novo: segundo a última edição da pesquisa Carreira dos Sonhos, 67% da média gestão e 64% da alta liderança afirmam que profissionais jovens não têm o mesmo compromisso com o trabalho das gerações anteriores.

O resultado dessa dinâmica é um distanciamento. É como se cada grupo se isolasse com as suas crenças, preconceitos e insatisfações, fazendo com que esse cenário frustrante só ganhe mais força.

Nem preciso dizer que essa abordagem é ineficiente, certo?

O diálogo precisa acontecer para estabelecermos novos acordos entre o que as empresas conseguem oferecer e o que as pessoas realmente precisam. Da forma que está, só perpetuamos esse sentimento de desânimo.

Para quem entende a urgência de virar esse jogo, meu conselho é começar reconhecendo algumas mudanças estruturais no mundo do trabalho. A vida profissional deixou de ser organizada ao redor de um único eixo (o trabalho) e passou a conviver com prioridades que antes ficavam em segundo plano. Saúde mental, bem-estar, flexibilidade e estabilidade ganharam peso maior nas decisões de carreira.

Tem quem considere essa mudança um “capricho”, “coisa da geração mais nova”. Só que, na verdade, é um movimento observado em todos os públicos.

Prova disso é que, quando perguntamos na pesquisa qual a maior mudança que a pessoa gostaria de ver no mercado de trabalho, tanto jovens quanto média gestão e alta liderança citaram uma cultura que promova bem-estar, inclusão e comunicação transparente.

Outro consenso foi sobre a importância de valorizar os talentos e recompensá-los. Ou seja, estamos diante de necessidades que atravessam gerações e não de uma suposta “crise geracional”.

Próximo passo: escutar e alinhar

Uma vez reconhecidas essas mudanças, é hora de reaprender a conversar sobre expectativas. Muitos dos conflitos que vemos hoje em dia não nascem necessariamente da ausência de pontos de similaridade ou de visões absolutamente opostas sobre o que se espera do trabalho, porque, como observamos na Carreira dos Sonhos, os grupos compartilham diversas semelhanças.

A questão é que falta maior clareza na comunicação. Falta alinhamento.

Um exemplo disso tem a ver com as conversas sobre metas: as pessoas podem até saber quais são elas, mas isso não necessariamente significa que estão claras as expectativas sobre o papel que cada profissional desempenha no alcance dos objetivos. Nem sempre as pessoas sabem exatamente o que se espera delas no dia a dia, quais decisões estão sob sua responsabilidade e como suas entregas serão avaliadas ao longo do tempo.

Outro caso é o da avaliação de desempenho, um processo que segue sendo fundamental para o desenvolvimento e a gestão de talentos, mas cujos critérios, às vezes, parecem um pouco confusos ou até nebulosos na prática.

Por isso, um caminho prático é criar rituais de conversas frequentes e abrir espaços para tirar dúvidas sobre questões como o que é esperado de cada parte, que tipo de apoio as pessoas precisam para entregar o que foi combinado e quais são os critérios que orientam decisões de reconhecimento, crescimento e permanência.

O papel das lideranças

Para se chegar a esse cenário de diálogo claros, líderes precisam de preparo e, principalmente, de apoio, em vez de apenas cobranças. Ao invés disso, o que acontece muitas vezes é que a frustração da empresa com as pessoas simplesmente recai sobre os ombros da liderança, que se vê com mais uma tarefa em uma lista infinita de tantas outras.

Sem investir em formação e estrutura para apoiar líderes, o que vemos é um ciclo contínuo em que a empresa cobra engajamento, a liderança cobra entrega, a pessoa colaboradora cobra reconhecimento, e ninguém consegue o que quer. O resultado é exatamente a frustração que estamos tentando resolver.

Portanto, minha proposta é que a gente se disponha a ter conversas mais esclarecedoras em 2026. Porque, no fim das contas, o desafio que estamos enfrentando não é a falta de talento ou de vontade de trabalhar, mas a ausência de diálogos bem estruturados sobre expectativas, limites e responsabilidades. É aí que a frustração começa e é também aí que ela pode acabar.