São Paulo - Terça-feira do mês de maio, 5 da tarde. Dez advogados, quase todos jovens e sem gravata, assistem pela TV à eletrizante partida de futebol em que o time inglês Chelsea eliminou o rival espanhol Barcelona, na semifinal da Copa dos Campeões.

O jogo termina, a turma deixa a “salinha de descompressão” — que, além da TV, tem um videogame Xbox — e volta para a mesa de trabalho. Esse é mais um dia comum no escritório AidarSBZ, de São Paulo.

Sem a sisudez típica das bancas de advocacia, o escritório nasceu há exatamente um ano de uma dissidência do tradicional Felsberg e Associados, que tem atualmente mais de 100 advogados e filiais em Nova York, Washington e Xangai.

De uma só vez, quatro sócios e outras 70 pessoas, número não confirmado pelo Felsberg, deixaram um dos escritórios mais renomados do país em busca de um modelo de trabalho mais flexível e menos focado em estrelas, como os advogados mais novos se referem aos pares mais experientes e mais reconhecidos pelo mercado.

“Aqui, a única cobrança é entregar o que se está fazendo no prazo combinado”, diz Alfredo Zucca, de 36 anos, o Z do AidarSBZ. “As pessoas não vieram para ganhar mais. Elas querem ascender mais rápido”, completa Paulo Sigaud, um dos sócios. 

Segundo os dissidentes do Felsberg, a gestão de pessoas do AidarSBZ é mais participativa em relação ao antigo empregador, o que significa dizer, segundo os sócios e demais advogados, que há mais espaço para falar de assuntos relacionados a carreira, desenvolvimento profissional e, claro, remuneração.

Eles chegaram a esse modelo depois de uma série de rodadas de conversas, que envolveram todos os funcionários. Com a ajuda de uma consultoria, ouviram as críticas e as expectativas dos profissionais e, a partir delas, criaram as políticas e os processos de recursos humanos. No AidarSBZ, os advogados recebem um salário fixo e têm, em média, uma remuneração variável de quatro vezes e meia o salário por ano. Não existe teto.

“Por isso, há uma preocupação geral com os custos. O sujeito sai da sala e apaga a luz. Quanto mais dinheiro sobra no caixa, mais ele pode ganhar”, diz Paulo.

Esse sistema de remuneração rompe com o modelo clássico, que paga o advogado pela sua hora de serviço, prática que gera distorções na medida em que os sócios ficam com os clientes que pagam mais pela hora de trabalho e os jovens advogados ficam com os clientes preteridos pelos sócios — justamente os que pagam menos. Na opinião de Thomas Felsberg, o ex-empregador, esse discurso é irrelevante. “A cisão aconteceu porque tínhamos vocações diferentes”, diz o fundador do escritório Felsberg e Associados.

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O êxodo dos ex-advogados do Felsberg chama atenção pelo tamanho. Mas ele não é o único no mercado. Descontentes com o sistema de gestão e de remuneração das grandes bancas, vários outros profissionais estão seguindo o caminho de Alfredo e Paulo. Cisões sempre foram comuns nos escritórios de advocacia. A diferença é que, agora, elas estão ganhando uma motivação diferente.

Os novos escritórios já nascem abolindo o sistema de remuneração apenas por horas trabalhadas. O objetivo é criar um modelo que premie mais o coletivo do que o individual e ofereça mais oportunidades de ascensão na carreira.

O advogado passa a ser avaliado por critérios técnicos e comportamentais, como a qualidade de um parecer jurídico, a relação com o cliente e com seus pares e o grau de comprometimento com o negócio.  

“Nos grandes escritórios, criou-se a cultura da máquina de moer carne, de baixa recompensa. Se você trabalha muitas horas, fatura bem. O que a gente quer é uma avaliação mais equilibrada e uma partilha mais equitativa”, diz Eduardo Soares, que, ao lado de dois sócios e outras 32 pessoas, deixou o Tauil & Chequer, 80 advogados e filiais no Rio de Janeiro e Vitória, para fundar, em São Paulo, o Soares Bumachar Chagas Barros Advogados, em setembro do ano passado.

Na tentativa de criar um modelo mais atraente, sobretudo para os jovens, o escritório vai distribuir para os associados um bônus que varia conforme o resultado. “Isso compromete todo mundo com a economia de recursos, que é a forma de trazer os resultados”, diz Eduardo. Segundo ele, não se retêm talentos só com dinheiro. “Eles só ficam se sentirem que vão subir na carreira.”

A saída de Eduardo já era esperada, segundo Alexandre Chequer, que fundou o Tauil & Chequer em 2000 e hoje é associado ao escritório americano Mayer Brown — o que faz com que ele tenha um modelo diferente do das bancas tradicionais do país. “Aqui, o que vale é a meritocracia. O cara fora da curva vai subir rápido. A avaliação não é individualista como nos escritórios tradicionais, mas a gente não premia as pessoas igualmente”, diz Alexandre.

No último ano, segundo ele, 80% dos associados ganharam bônus de pelo menos dois salários e 25% receberam acima de seis salários. “O discurso deles pode ser muito bonito, mas o bem-estar do profissional passa pelo financeiro. Aqui, o associado não divide o risco junto comigo. Quem apaga a luz é o sistema eletrônico.”

Vantagens de mudar

A possibilidade de crescer mais rápido é o prêmio ao trocar uma bandeira forte e consolidada por um negócio novo. A oportunidade de acompanhar o crescimento do novo empreendimento também é um fator motivador.

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“O custo para montar um escritório hoje é baixo e há um excesso de oferta no mercado. As pequenas e médias empresas, que correspondem à maior parte dos negócios, não precisam de um escritório grande”, diz Luiz Fernando Halembeck, que há sete meses deixou a sociedade no Lacaz Martins, 70 advogados e filiais no Rio de Janeiro e Brasília, para montar uma espécie de butique de advocacia na capital paulista.

“Saí porque quis ser pequeno, para fazer só fusões e aquisições de pequenas e médias empresas”, conta Luiz Fernando. E completa: “Aqui, o cara que faz chover é o que entrega. O advogado mais velho tem que trabalhar”.

O sistema de compensação conhecido no mercado pelo jargão “eat what you kill” (você come o que matar), que foi muito comum nas bancas de Wall Street, em Nova York, fez o Mattos Filho, Veiga Filho, Marrey Jr. e Quiroga Advogados, de São Paulo, chegar ao posto de um dos maiores escritórios do país, com 300 advogados.

Mas o que o trouxe até aqui não é mais o que pode levá-lo adiante. “Era um modelo muito individualista, que foi importante para o escritório se desenvolver.

Só que, a partir de determinado momento, começou a gerar muita ineficiência. O advogado acabava focando naquele cliente que ia gerar mais dinheiro para ele”, diz Roberto Quiroga, presidente do Mattos Filho. “O coletivo agora vale mais do que o individual.” A mudança, iniciada em 2009, foi feita para dar mais oportunidades para as pessoas.

Segundo Roberto, em menos de três anos o escritório recebeu mais seis sócios. “Ficou mais profissional, menos ligado a grandes estrelas”, diz o presidente. “Você consegue dividir o trabalho entre todos. Então, não vai mais existir aquela discrepância de ter um sujeito que trabalha 3 000 horas e outro que trabalha 1 000”, afirma o advogado. Para Roberto, essa é uma tendência forte no mercado.

O advogado acredita que um grande escritório não se sustenta com o modelo convencional de remuneração. “O sistema individualista não permite que uma sociedade continue crescendo. Você começa a ter muita competição interna”, diz o presidente do Mattos Filho.

Segundo ele, os dez maiores escritórios dos Estados Unidos já aderiram a esse modelo, assim como os cinco maiores de Londres, os três maiores da Espanha e os dois maiores de Portugal. No mercado, já andam brincando que se trata de uma revolução árabe — só que sem sangue.