Open Strategy: precisamos inovar em como fazemos estratégia

Por Glaucia Guarcello*

Estratégia consiste na análise de ambientes externos e internos e definição de atuação para o futuro. Definida pela liderança mais sênior da empresa e guardada a 7 chaves, basicamente o objetivo principal da estratégia clássica consiste em tentar enxergar algo que os demais players do mercado não veem. A grande maioria das ferramentas estratégicas que utilizamos hoje datam da década de 70, como as matrizes SWOT e as 5 forças de Porter e tem como premissa uma definição interna de como atuar no mercado externo a partir da visão da liderança mais sênior da empresa.

Com o avanço exponencial das tecnologias e de suas aplicações em novos negócios, ficou cada vez mais complexo ter as respostas determinísticas sobre o futuro. Mesmo com paradigmas de oportunidades, ameaças, forças e fraquezas expandidos para uma visão de adoção tecnológica e com a adição de cenários e exercícios de futurismo, fazer estratégia de forma top down e interna não contempla mais o todo que uma organização precisa avaliar. O motivo para este fenômeno é a democratização do acesso a tecnologias e capital que ocorreu nos últimos anos e habilitou empreendedores a criar negócios bilionários rapidamente e que estavam fora dos radares estratégicos corporativos até então existentes. Toda a história da disrupção se baseia justamente nesta falha de visualização.

O paradigma de competição no qual o ambiente estratégico está inserido precisa de revisão para um paradigma de abundância . Mais acesso, menos concorrência, mais co-criação e colaboração, menos barreiras de entrada, mais oportunístico e menos regulamentado. Nesse sentido, lições de open Innovation existentes há décadas têm trazido enorme valia para a estratégia das organizações.

O conceito, denominado open strategy (estratégia aberta), parte da percepção de que na atualidade a estratégia de uma empresa precisa de inputs e insights de agentes do ecossistema, como pesquisadores, clientes, demais funcionários da pirâmide organizacional, parceiros e até mesmo concorrentes. O papel da liderança sênior migra de dona de todas as respostas estratégicas para dona de todas as perguntas estratégicas e a habilidade de ouvir o mercado, clientes, parceiros e demais atores do ecossistema passa a ter mais valor do que a habilidade de falar o que se acredita ser o futuro. Em resumo, um plano menos determinístico e mais co-construído e ágil.

O open Innovation já é comprovadamente a alavanca que permitiu empresas crescerem e se desenvolverem mais aceleradamente e com menos custos e riscos do que inovando sozinhas. O open strategy tem se mostrado a forma mais apropriada de se fazer estratégia no mundo volátil e incerto que vivemos.

A Harvard Business School definiu quatro ferramentas principais para exercitar a estratégia aberta nas organizações a depender da fase do ciclo estratégico. Para fases de ideação, a sugestão é entender o que é ou não passível de abertura e utilizar competições internas e/ou externas e radares tecnológicos e de tendências de mercado para ganhar ideias. Já para as fases de formulação estratégica, a ferramenta sugerida é utilizar concursos de business cases, que podem ser desenvolvidos por times internos ou externos com a devida atenção ao nível de informação disponibilizada. Por fim, nas etapas de execução estratégica, a sugestão seria utilizar redes sociais de colaboradores e “Jams”, metodologia de engajamento e comunicação em massa para recolher percepções e feedbacks em tempo real.

Abrir a estratégia é um exercício complexo de modularização entre o que e como. Exige maturidade, redução de egos e muita flexibilidade para inserir novas ideias num plano construído e revisado por vários atores. O crescimento atual de empresas, que utilizam a estratégia como um exercício colaborativo que deve priorizar as melhores ideias ao invés da hierarquia e o declínio do sucesso de estratégias desenhadas de forma tradicional, é um indicativo de que precisamos sim inovar no processo de planejamento estratégico.

*Glaucia Guarcello é professora do Núcleo de Inovação e Empreendedorismo da FDC e sócia-líder de Inovação da Deloitte

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