Por Leonardo Barrera*

Em setores regulados, especialmente o de infraestrutura, prazos estão longe de ser apenas metas internas ou indicadores de desempenho.

Eles representam compromissos legais, políticos e sociais, firmados com órgãos reguladores, governos e, principalmente, com a população.

Programas de grande escala, como os de universalização do saneamento, impõem cronogramas agressivos e inegociáveis.

Essa realidade eleva de forma significativa o nível de pressão sobre organizações públicas e privadas envolvidas em sua execução.

O risco da velocidade sem governança

Por isso, a velocidade, que era um diferencial competitivo, se tornou fator de risco.

A urgência por resultados, quando não acompanhada de estruturas adequadas de gestão, tende a ampliar fragilidades existentes em vez de superá-las.

Quanto mais curto e rígido é o prazo, maior deveria ser a maturidade da gestão de projetos que o sustenta.

Acelerar sem governança não encurta caminhos, apenas antecipa problemas.

Falhas de coordenação e o efeito prático do retrabalho

Falhas de coordenação, decisões tomadas com base em informações incompletas e a ausência de visibilidade integrada tendem a se multiplicar.

Isso ocorre quando a execução avança mais rápido do que a capacidade de gestão da organização.

O efeito prático é conhecido: retrabalho, conflitos entre frentes de obra, desalinhamento entre áreas técnicas, financeiras e regulatórias.

Além disso, ocorre a perda progressiva de controle sobre custo, prazo e escopo.

Desafios na condução de portfólios complexos

Um dos principais desafios atuais está na condução simultânea de múltiplos projetos interdependentes.

Programas regulatórios raramente são compostos por iniciativas isoladas; eles se materializam como portfólios complexos.

Nesses modelos, projetos disputam recursos, compartilham riscos e geram impactos cruzados.

Sem uma estrutura madura de Escritório de Projetos, capaz de integrar informações e priorizar decisões, a organização perde a visão sistêmica.

A consequência é que a empresa passa a reagir projeto a projeto, de forma fragmentada e defensiva.

O erro recorrente no nível operacional

De modo geral, o mercado tem avançado ao reconhecer a urgência dessas metas e a necessidade de acelerar investimentos e obras.

No entanto, ainda persiste um erro recorrente: concentrar o debate quase exclusivamente no nível operacional.

A pressão por execução costuma chegar antes da discussão sobre capacidade real de entrega e qualidade das informações que embasam o planejamento.

O custo silencioso da desorganização

Quando metas são definidas de forma excessivamente de cima para baixo, desconectadas da maturidade organizacional, o resultado é uma pressão artificial.

Surgem atrasos ocultos, estouros de orçamento, perda de previsibilidade e a sensação constante de que “tudo está andando”.

Na prática, os riscos apenas se acumulam. Mesmo objetivos estratégicos legítimos acabam sendo comprometidos pelo custo silencioso da desorganização.

Dados e o desempenho das organizações

Dados da Wellingtone revelam que apenas 34% das organizações conseguem completar projetos dentro do prazo.

O mesmo percentual (34%) consegue mantê-los dentro do orçamento, e somente 36% entregam todos os benefícios originalmente previstos. Na prática, isso significa que menos da metade das organizações consegue entregar projetos com sucesso de forma consistente.

O relatório aponta que aquelas que apresentam melhor desempenho são justamente as que contam com práticas maduras de gestão de projetos.

Isso inclui visibilidade em tempo real sobre a execução e patrocinadores efetivamente engajados.

Oportunidades em ambientes regulados

Esse cenário expõe um risco relevante para setores regulados: acelerar sem controle amplia a exposição regulatória.

Isso compromete a qualidade técnica das entregas e corrói a confiança das partes interessadas.

Por outro lado, há uma oportunidade clara para organizações que investem em maturidade do Escritório de Projetos.

Os benefícios incluem maior previsibilidade, melhor alocação de recursos e decisões mais rápidas sustentadas por dados confiáveis.

Diante disso, uma mudança de postura se torna indispensável.

A estratégia do "segundo motor"

As organizações precisam reconhecer a coexistência de dois esforços simultâneos.

O primeiro é manter a operação funcionando sob pressão, garantindo entregas imediatas e lidando com as urgências.

O segundo, frequentemente negligenciado, é estruturar os mecanismos de governança, processos e capacidades que elevam a maturidade da gestão.

Portanto, ao desenvolver esse “segundo motor”, a organização reduz sua dependência de improvisação.

Dessa forma, passa a construir metas mais coerentes, desafiadoras e sustentáveis.

Em um cenário cada vez mais exigente, não é a pressa que garante resultados duradouros, é a maturidade com que se administra o tempo.

*Leonardo Barrera é especialista em Saneamento Ambiental e Gestão de Projetos na Vizca Engenharia.