Por Rodrigo Pinotti*

Você já testemunhou algum gestor jogar a meta para baixo, mesmo sabendo que as condições do mercado permitiam muito mais? Já viu alguém emplacar uma ideia ambiciosa e pretensamente genial com grande estardalhaço, para ver o projeto morrer alguns meses depois, em silêncio, sem ter sido executado? Já esteve em uma reunião e percebeu que não havia nenhuma responsabilidade definida, porque “todos somos responsáveis por fazer acontecer”?

Provavelmente já. É bem possível que você mesmo já tenha feito alguma dessas coisas. Se for o caso, não precisa sentir vergonha: participar dos jogos políticos corporativos não é uma escolha. A partir do momento em que você pisa em uma empresa, já está jogando, e já está sendo afetado emocionalmente pelo jogo. Claro, quanto pior a gestão da companhia, maior a presença dos jogos; e quanto mais positiva for a liderança, menos forte serão as disputas.

Há duas citações filosóficas que ajudam a explicar o comportamento humano. Aristóteles definiu que o homem é um animal político, que precisa da comunidade para ser pleno (é um resumo meio porco, mas é por aí). Relacionamento é fundamental para a sobrevivência, portanto. Já o mestre Lulu Santos enunciou que não desejamos mal a quase ninguém — mas, ao mesmo tempo, ninguém nasceu para perder, nem para sobrar de vítima das circunstâncias. Daí concluímos que o comportamento organizacional é resultado da necessidade que temos em contar com outras pessoas para prosperar, ao mesmo tempo em que não conseguimos aceitar a impressão de que estamos sendo passados para trás. Medo e insegurança acabam sendo gatilhos importantes para a prática.

Por vezes, o trabalho em si acaba sendo apenas um detalhe desse jogo, o que, a depender do contexto, pode pôr em risco até mesmo a sobrevivência da empresa. Isso é jogar para perder, na definição criada por Maurício Goldstaein e Philip Read em Jogos Políticos nas Empresas, livro essencial sobre o tema. Outro ponto dos autores é que os jogos florescem em tempos de alta ansiedade, como estes em que vivemos após uma pandemia que matou centenas de milhares no Brasil e nos trancou a todos em casa durante um longo tempo.

Tenho um amigo (é um amigo mesmo, juro que não sou eu) que trabalha em uma grande empresa, em um cargo gerencial de nível médio. Se a vida desse amigo fosse um filme da Sessão da Tarde, poderíamos dizer que ele está sempre imerso em altas confusões corporativas: reuniões sem sentido, discussões sobre temas que já haviam sido resolvidos, decisões inesperadas das quais ele deveria ter participado, mas pelas quais foi surpreendido na última hora. Segundo seu relato, a pandemia só piorou o quadro geral. A impressão que tenho das conversas com ele é de que 90% de seu tempo útil é usado jogando a política corporativa, montando e executando estratégias, buscando aliados, analisando inimigos e travando batalhas pela sobrevivência. Nos 10% que sobram, ele está contratando agências e consultorias para que façam o trabalho.

Esse meu amigo não gosta muito de jogar, e sofre com isso. Porém, enfiar a cabeça dentro de um buraco não vai adiantar. É essencial conhecer as regras do jogo, para que possamos usá-las a nosso favor e efetivamente realizar algo, atingindo os objetivos — nossos e da empresa.

Sabendo as regras, é possível quebrá-las. Isso pode ser feito com foco, transparência e honestidade. Se alguém joga o jogo da vítima, por exemplo, a solução normalmente é trazer o problema para o centro do debate. Se alguém evitar definir responsabilidades, podemos sempre puxar a definição sobre quem faz o quê. É claro, haverá uma reação à quebra das regras, que pode até mesmo levar à saída da empresa de quem a promove — por isso, é preciso levar a coisa toda com jeito. Em muitos desses casos, porém, quem sai ganhando é justamente aquele que não quis jogar, pois pode encontrar em outra empresa um ambiente mais propício ao desenvolvimento pessoal e profissional.

Se aceitarmos que isso existe, entendermos o jogo e ressignificarmos (urgh) tudo de um ponto de vista mais positivo, podemos lutar o bom combate e continuarmos sendo bons profissionais — e, acima de tudo, boas pessoas. Ou pelo menos morrer tentando.

*Rodrigo Pinotti é sócio-diretor da FSB Comunicação

Este é um conteúdo da Bússola, parceria entre a FSB Comunicação e a Exame. O texto não reflete necessariamente a opinião da Exame.

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