Em minha primeira coluna na EXAME falei sobre alguns itens principais que têm guiado meu trabalho de desenvolvimento do agronegócio brasileiro, e prometi voltar mais detalhadamente em cada um deles.

Nesta coluna, quero falar mais detalhadamente sobre a cadeia de abastecimento do agro, em especial sobre o que tenho visto e vivido no que se refere ao Planejamento e Execução de Operações (S&OP e S&OE para os habituados a estes processos).

Observamos que, apesar de as operações agrícolas estarem cada vez mais digitais, este não é o caso dos fluxos da cadeia de suprimentos do agro, tampouco da colaboração entre as empresas nela atuantes. Há uma grande dificuldade das empresas que movimentam o produto agrícola em visualizar o que está acontecendo de forma holística e poder não somente reagir em situações imprevistas, mas também cumprir com demandas de clientes e até mesmo regulatórias que requerem visibilidade e colaboração.

Leia também: Preço do boi gordo cai no Brasil, enquanto EUA registra menor rebanho em 50 anos

Quem trabalha junto a mim nestes assuntos é Marcio Silva, sócio líder de supply chain agro na Deloitte, que fez o exercício de responder comigo a algumas perguntas que frequentemente vemos em fóruns de discussão e contextos de empresas do agro.

Como aprimorar o processo de previsão de demanda, a fim de melhorar o plano de produção?

O primeiro passo é o conhecimento sobre o comportamento da demanda, considerando sazonalidades, tendências de movimentos e quais variáveis influenciam. Além disso é importante saber o comportamento e a estratégia dos concorrentes.

A construção do plano passa por uma combinação entre colaboração entre os times Comercial, Marketing e Trade com base em suas perspectivas e necessidades e pela construção de modelos analíticos que podem ser tão simples quanto regras em planilhas eletrônicas ou modelos que usam de inteligência artificial.

Para uma evolução da acurácia, é fundamental entender e acompanhar continuamente onde se erra mais, quais são as respectivas variáveis de impacto e como elas se correlacionam permitindo evoluir nas reuniões de colaboração entre os times e na evolução dos modelos analíticos.

Como atingir o balanço correto entre eficiência e flexibilidade nos resultados de S&OP e S&OE?

Definir o nível de flexibilidade aceitável significa definir o percentual de variação (da demanda ou da oferta), acima ou abaixo, que a cadeia estará preparada para absorver.

Os elementos que podem ser trabalhados para gerenciar a flexibilidade são: capacidade produtiva, nível de inventário ou lead times, sendo que ambos devem buscar um equilíbrio entre o nível de serviço (que queremos oferecer) e o custo de servir. Aqui é importante ressaltar que muitas das empresas do Agro não pensam em segmentar a sua cadeia logística para servir a qualidade e o valor esperado do seu produto. Por exemplo: um produto certificado e de alta qualidade para um cliente exigente terá certamente um custo mais alto que um produto commodity.

Hoje se fala de custo de transporte de maneira genérica – e é importante pensar em como servir de maneira adequada ao produto e à expectativa do cliente. Isso tem valor. Atingir este equilíbrio e permitir a adequada segmentação da cadeia operacional está diretamente relacionado à acurácia da demanda e a confiabilidade que se tem das operações.

No horizonte do S&OP, onde as principais decisões de preparação da cadeia são tomadas, e depois no curto prazo, em que o S&OE gerencia os desvios e oportunidades, este equilíbrio deve ser o principal direcionador para as decisões.

Quais as estratégias para desenvolver um processo robusto de seleção e desenvolvimento de fornecedores?

Quando olhamos Supply Chain Management, observamos que as cadeias de valor estão cada vez mais complexas, seja por variáveis que se desdobram de Planos Estratégicos, como o aumento de portfólio de produtos, seja por variáveis externas, a exemplo de pandemia ou alterações regulatórias.

Nesse contexto, além dos tradicionais atributos utilizados, como qualidade, confiabilidade e custos, considerar a capacidade de resiliência e de planejamento colaborativo passa a ser fundamental. Cada vez mais, a visão do planejamento deverá “pular os muros” das empresas que tradicionalmente só percebem o que acontece no elo imediatamente anterior ou posterior a suas operações.

Hoje, já se implementa o conceito de cadeias digitais e amplamente integradas através do que chamamos de Torres de Controle do Supply Chain. Isso não somente permite maior visibilidade que se traduz em maior eficiência – especialmente na gestão do curto e curtíssimo prazo mas também na capacidade das empresas evoluírem seus processos e sistemas de Planejamento Integrado e Colaborativo.

Leia também: O investimento de R$ 150 mi da maior usina de cana do mundo para conectar o canavial

Quais ferramentas são eficazes na gestão operacional, de riscos e no monitoramento dos produtos agrícolas?

Quando falamos em movimentação de produtos agrícolas, dois atributos têm de sempre estar combinados: eficiência logística e resiliência. Dado que o volume e amplitude de desvios que temos no curto prazo, as decisões envolvem um alto número de variáveis e pouco tempo para a decisão.

Nesse contexto, ferramentas que constituam o que chamamos de Centro de Operações e Inteligência Agrícola e Torres de Controle de Supply Chain, onde é possível consolidar todas as informações disponíveis com atualizações em tempo real — somados a modelos de simulação, otimização ou mesmo predição —, têm se mostrado bem eficazes no monitoramento e riscos na movimentação.

Não é raro ver Centros de Operações e Inteligência Agrícola no mercado e os projetos de Torre de Controle começam a ganhar a atenção dos gestores. Entretanto o maior valor vem da junção dos dois conceitos no objetivo de reduzir o custo logístico das operações.

Como endereçar potenciais gargalos durante as épocas de safra e impactos oriundos de grandes imprevistos?

No agro é importante trazer as informações de manejo agrícola, estimativas de produção, clima e disponibilidade de estoque e logística para o planejamento e fazer com que este seja realmente integrado e suportado pelas ferramentas certas que permitirão a adequada simulação de cenários dando tempo hábil para a tomada de decisão.

O que ocorre hoje é que muito tempo se gasta com a compilação destes dados e pouco tempo com a real atividade de valor que é a modelagem e análise de cenários de factibilidade e lucratividade. Fazendo isso as empresas podem transformar a gestão de gargalos e imprevistos em vantagem competitiva.

Qual é a diferença entre trabalhar com planejamento integrado para o agro e outras indústrias?

A grande diferença no comportamento de uma cadeia de valor onde o agro está inserido está no comportamento e na dinâmica da disponibilidade da principal matéria-prima. Em cadeias, onde não se tem um componente agro, é possível gerenciar a cadência de entrada de matéria-prima, via negociação com fornecedores.

Leia também: Trigo fecha semana com alta nos preços internacionais, mas pouco impacto no Brasil

Em cadeias onde o agro é envolvido, a originação possui uma dinâmica própria, em que em algum momento a decisão de abate, captação ou colheita tem de ser tomada, independentemente do comportamento da demanda. Neste momento será necessária uma decisão sobre a destinação e qual será o produto acabado cuja matéria-prima irá se transformar.

Essa característica influencia no desenho da pegada fabril e logística, no balanço entre nível de serviço e custo de servir — capacidades, inventário e lead times —, além dos modelos de tomada de decisão no S&OP e S&OE.

Quando falamos em planejamento integrado, é fundamental um olhar amplo da operação, com visão de início ao fim da cadeia, um entendimento sobre o comportamento e correlação entre as principais variáveis que impactam, ter claro as regras de negócio que devem ser consideradas, e principalmente o momento em que as decisões devem ser tomadas. E são nestes dois últimos itens onde as empresas normalmente falham.

Com esses elementos, conseguimos estruturar modelos de decisão que tragam valor às tomadas de decisão. E, também, compreender que a evolução do Planejamento Integrado é uma jornada, e não apenas um projeto.