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Em fevereiro, a fabricante de cosméticos Avon nomeou uma executiva para ocupar, globalmente, um cargo inédito na companhia: a diretoria de transformação organizacional. Enquanto Kay Nemoto constrói, de Londres, a estratégia para a reestruturação da Avon, imersa na maior crise de sua história, as ações de mudança no Brasil são organizadas por Fabíola Bezerra, diretora executiva do escritório de transformação local.

Fabíola construiu sua carreira na Whirlpool, onde exerceu a mesma função durante todo o ano de 2018. Batizado de Inova Avon, o movimento de transformação não é simples: envolveu uma reestruturação de equipes, com a extinção recente de dois dos então cinco cargos de vice-presidente, além da criação de 15 frentes de trabalho em praticamente todas as pontas do negócio.

Há tarefas tão distintas quanto redução do número de fornecedores e melhoria do relacionamento com as consultoras e o sistema de vendas online, simultaneamente. Cada projeto é acompanhado em um sistema interno, que mostra aos funcionários envolvidos e à diretoria o estágio de cada um. Se há um problema, o grupo em questão aparece em destaque. E é preciso explicar o porquê.

A cada semana, a quarta e a quinta-feira são inteiramente dedicadas às reuniões das frentes de trabalho com o escritório de transformação. Às segundas, o comitê diretivo de transformação, com a presença de José Vicente Marino, presidente da Avon no Brasil, supervisiona o processo e entende seu andamento. “Desse modo, conseguimos ter muitas frentes de mudança em paralelo e ainda assim manter o foco em todas elas com indicadores e resultados”, diz Marino. A companhia, adquirida globalmente pela rival Natura em junho, só deverá iniciar a integração com a nova dona em dezembro, após a aprovação dos órgãos reguladores envolvidos.

Uma pesquisa global da empresa de contratação de altos executivos Russell Reynolds, obtida com exclusividade por EXAME, e realizada com 3.000 líderes de diversas regiões dos cinco continentes, aponta que a urgência em transformar variados aspectos do negócio ao mesmo tempo é uma preocupação quase onipresente no topo das companhias hoje.

Com base em informações da consultoria de estratégia McKinsey, o estudo indica que 80% dos presidentes de empresa entrevistados consideram que seus modelos de negócios estão em risco — e que é preciso mudar. Em outro levantamento global, também da Russell Reynolds, apenas 18% dos respondentes afirmam que a cultura da empresa permite que haja mudança. “A pressão para que os líderes sejam capazes de realizar transformação é cada vez maior por diversos fatores, desde a disrupção tecnológica até a mudança no comportamento do consumidor”, diz Marcio Gadaleta, consultor da área de tecnologia da Russell Reynolds.

Com o objetivo de criar uma governança eficiente para lidar com tantas prioridades simultâneas, algumas empresas têm recorrido à figura de um executivo exclusivamente dedicado. É uma forma de combater dois dos principais entraves identificados em qualquer processo de transformação numa empresa: a inércia e a colaboração ineficiente entre áreas que, mesmo interdependentes, funcionam como silos separados. Assim como a Avon, a operadora americana de logística UPS recorreu a essa solução.

Em dezembro de 2017, o executivo Scott Price passou a ocupar a recém-criada área de estratégia e transformação. Foi a primeira contratação de alguém externo à UPS, empresa que tem 112 anos, para a alta liderança. Price fez carreira na fabricante de bebidas Coca-Cola, na empresa de logística DHL e na varejista Walmart, presidindo subsidiárias e liderando programas de crescimento. Sob a gestão do novo executivo, a empresa listou 26 tendências com as quais acredita poder tomar impulso para crescer — entre elas a crescente urbanização e a popularização do comércio eletrônico.

Para acompanhar esta última, por exemplo, criou, em semanas, a subsidiária Ware2Go, que conecta pequenas e médias empresas em expansão com dificuldades de armazenamento àquelas que oferecem espaço para estoque. “A base da transformação é a estratégia de negócios, é impossível transformar sem tê-la bem definida”, disse Price em entrevista por e-mail a EXAME. Para comandar o conjunto de ações de transformação, um comitê de gestão reúne toda a alta liderança em um encontro mensal, que define o investimento a ser feito em cada projeto.

A supervisão, no entanto, é acompanhada com mais rigor: a cada semana, o mesmo grupo analisa as iniciativas de transformação em todos os níveis hierárquicos, sejam eles operacionais ou não operacionais. O investimento da UPS em transformação nos próximos três anos será robusto: 20 bilhões de dólares, envolvendo o aumento da frota aérea em 10% e a automação de centros de distribuição.

Para motivar uma mudança de comportamento, incentivos também podem ajudar. Foi o que fez a Avon, que alterou o modelo de recompensa dos empregados. “Passamos a reconhecer, na avaliação dos funcionários, atributos como inovação, agilidade e pioneirismo”, diz Danielle Bibas, vice-presidente de marcas, comunicação e cultura corporativa da Avon. A empresa também reduziu a estrutura hierárquica para ganhar agilidade nas decisões.

Além de duas vice-presidências a menos, a Avon passou a ter menos níveis hierárquicos. O mesmo aconteceu em meio às mudanças de gestão na rede de lanchonetes McDonald’s, intensificadas no ano passado, quando a matriz americana anunciou demissões e a dissolução de dois níveis hierárquicos. Nesse caso, a intenção era aproximar a liderança da empresa da realidade das franquias.

Em 2017 foram definidos três pilares globais de aceleração de transformações. O primeiro diz respeito ao que foi chamado de “experiência do futuro”, com reforma dos típicos restaurantes para inclusão de totens de atendimento, por exemplo, no lugar dos caixas convencionais. Outro é a digitalização da experiência do consumidor, com o uso da tecnologia para criar um marketing mais personalizado. Por fim, há a intensificação do crescimento do sistema de entregas.

Esses pilares influenciaram na criação de outras três diretrizes específicas para a operação no Brasil, mas que conversam com a nova linha global de gestão: modernização dos restaurantes, modernização do serviço e inovação constante de produto. A governança dessa transformação é coordenada pelo próprio Paulo Camargo, presidente no Brasil do McDonald’s, administrado pela masterfranquia Arcos Dourados, dona do braço latino-americano da rede.

Como parte do processo, foram unidas num mesmo local as equipes antes espalhadas em três escritórios em São Paulo. “Percebemos que a mudança trouxe agilidade à comunicação e aumento da produtividade”, diz Camargo. Em 2017, ele criou, com os diretores da empresa, um painel de controle para medir indicadores em reuniões mensais batizado de McEvolution.

Ali é possível acompanhar desde o andamento das vendas até o desempenho operacional. “No último ano, tivemos 6,8% de crescimento em vendas, o dobro do que o setor cresceu em média no Brasil”, afirma Camargo. “Também vimos um aumento na retenção dos funcionários.” O resultado final é o argumento mais poderoso de que o esforço valeu a pena.