1 - Concluímos a instalação de um software de gestão sofisticado e caro. A sensação geral é que o sistema ainda não é totalmente aproveitado nem vai servir para ajudar a melhorar o fluxo de informação. Por que é tão difícil fazer algo que é vendido como uma maravilha do mundo corporativo moderno funcionar? Anônimo

Sua pergunta vai ser útil para muita gente. Você conhece alguém que tem um telefone celular cheio de recursos — como e-mail, internet, aplicativos, fotos — e só usa o telefone? Conheço gente que ainda disca cada número e não usa a agenda eletrônica.

Qual sua própria porcentagem de domínio dos softwares de seu notebook? Imagino que seja inferior a 50%. No meu caso, garanto que é. Tenho visto exatamente o mesmo comportamento na utilização dos softwares nas empresas.

Sabe o que penso? Existe uma longa caminhada entre o conhecimento e a prática. Você leva uma pessoa para a sala de aula, dá cursos excepcionais, empacota um monte de conhecimento em dois ou três dias e pensa que o problema está resolvido. Não está. Muitas vezes ele só começou.

Esquecemos que nós, seres humanos, somos limitados no aprendizado, só conseguimos aprender certa quantidade de coisas por dia (conceito de Potencial Mental de Maslow — veja em meu último livro, O Verdadeiro Poder, ou, no original, em Motivation and Personality, de Abraham H. Maslow). Agora pense em seu “software de gestão sofisticado”.

Quanto tempo levaria para uma pessoa aprender a dominar todos os seus recursos? Um segundo conceito é o do conhecimento explícito (aquele que pode ser escrito e ensinado por qualquer um para um grupo de pessoas) e do tácito (aquele que depende da experimentação e é transmitido homem a homem).

Operar equipamentos eletrônicos tem muito de explícito, mas também tem uma grande dose de aprendizado tácito. Por isso eu lhe recomendo três iniciativas. A primeira é insistir em treinar as pessoas durante um longo tempo, talvez continuamente, para sempre. A segunda é ter gente dentro da própria organização que possa dar esse treinamento aos funcionários — o que não apenas vai dar aos cursos um senso de realidade (já que todos os envolvidos estão no mesmo universo) como também reduzirá custos.

O terceiro ponto é cuidar da rotatividade de pessoal mantendo-a o mais baixa possível para não perder todo esse aprendizado e ter de começar tudo de novo. Se você insistir nessa linha, certamente terá bons resultados. Muito embora você não tenha mencionado, eu lhe faço uma recomendação final.

Já vi casos em que sofisticados sistemas de tecnologia não funcionavam bem simplesmente porque os dados que os alimentavam não tinham a menor confiabilidade. Verifique todos os processos alimentadores de informação ao seu sistema para garantir a qualidade da informação.

2 - Trabalho numa indústria do setor automotivo e acabo de voltar de uma experiência na Europa. Lá encontrei funcionários disciplinados, mas que dificilmente eram convencidos de um novo método de trabalho. De volta ao país, observo exatamente o oposto — as pessoas parecem aceitar novos métodos, mas raramente adotam uma rotina disciplinada. O senhor acha que o jeitinho brasileiro tem jeito? Anônimo

Minha experiência mostra que, quando a operação de uma empresa é instável, a causa do problema está na administração, que não fez um bom trabalho de implementação do gerenciamento da rotina. Nunca vi resistência de funcionários em adotar novos processos organizacionais mesmo em situação de fusão de empresas.

Aquilo que muitas vezes pode parecer resistência ou “jeitinho brasileiro” é, na verdade, incompetência dos gestores da empresa em montar uma boa rotina que possa ser seguida pelos funcionários.

Vamos tomar como exemplo o gerenciamento da rotina de processos industriais (os administrativos são ainda mais fáceis). Para começar é preciso ter a área de trabalho limpa e bem organizada. Depois, faça um fluxograma do processo e estabeleça um padrão técnico de funcionamento (a maioria das empresas fracassa exatamente nesse ponto).

Em seguida, os funcionários, em conjunto, devem adotar o padrão definido — o desafio nessa fase é simplesmente conseguir com que todos que têm a mesma função a desempenhem da mesma forma. O passo seguinte é melhorar esse fluxo. Para isso, é preciso muito treinamento e auditoria operacional até que nenhuma supervisão seja necessária, tamanha a disciplina.

Hoje existem empresas brasileiras que trabalham sem supervisão, pois conseguiram um nível de disciplina e desempenho perfeito. Um subproduto de tudo isso é que os acidentes desaparecem. Uma usina siderúrgica, cliente nossa, num ambiente altamente agressivo, ficou sete anos sem ter nenhum acidente seguindo esse caminho.