Como uma cervejaria artesanal pode crescer?

São Paulo - Meu irmão e eu fundamos uma cervejaria artesanal motivados pela obsessão de fazer a melhor bebida. Agora queremos crescer. Para isso, quais indicadores e metas devemos considerar?
Horácio Antunes, de São Paulo

Saber fazer um bom produto — no seu caso, cerveja — é muito importante, mas só isso não garante o sucesso de uma organização. Criar uma companhia bem-sucedida demanda também gerenciar relacionamentos. Não depende simplesmente de acertar uma fórmula, e sim de administrar continuamente as expectativas de quem se relaciona com a empresa.

Além de um produto de qualidade, boa gestão e boas pessoas devem acompanhar sua jornada. Use o ponto de vista de cada um dos públicos de interesse da companhia para criar indicadores e metas de desempenho que fazem sentido na prática. Todo negócio tem quatro tipos de stakeholder, como são chamadas as pessoas afetadas por ele.

Primeiro, há os clientes — razão de ser de qualquer companhia. Existem muitos indicadores importantes para monitorar a satisfação de seu público consumidor, e a importância de cada um deles varia de acordo com a natureza do negócio.

Alguns exemplos são métricas para acompanhar sua capacidade de entrega dos produtos — como pontualidade, qualidade, condições físicas, volume vendido, participação de mercado e quantidade de reclamações. Outro público de interesse são os acionistas.

Nesse caso, para manter as bases de uma relação sem surpresas nem sobressaltos, minha primeira recomendação é fazer um controle orçamentário muito detalhado. Se ainda não tiver, organize um demonstrativo de resultados mensal e mantenha um controle rígido do fluxo de caixa livre. Muita empresa pequena se perde no controle financeiro.

Há também as pessoas que trabalham com você. Quando a empresa é muito pequena, o dono conhece todos os funcionários e mantém controle do clima da organização, mesmo sem medi-lo. No entanto, à medida que a companhia cresce, é preciso ter controle sobre o turnover de pessoal, como taxa de absenteísmo.

O objetivo, nesse caso, será sempre manter seu time coeso para evitar a perda de conhecimento acumulado ao longo do tempo. Uma equipe unida por um longo tempo e feliz com o que faz pode alcançar resultados imbatíveis. O quarto stakeholder é a sociedade. Nesse caso, o importante é a imagem de sua marca e a simpatia de sua empresa perante a população.

Se qualquer um desses relacionamentos desandar, o negócio será colocado em risco. É possível, no entanto, apontar um indicador mais vital: o financeiro. Quando esse aspecto sai de controle, o resto desmorona junto. Já vi centenas de empresas pequenas e médias passar por dificuldades e jamais dar um salto de tamanho por má gestão financeira.

Não se pode brincar com dinheiro. Mas, se você não quiser apenas sobreviver, e sim ter resultados excepcionais, será preciso mais do que isso. O negócio deverá atender ou exceder as expectativas de todos os públicos de interesse da companhia ao mesmo tempo.

Hoje faço parte da equipe de atendimento ao cliente de uma empresa prestadora de serviços. Elaborei um projeto cujo objetivo
é formalizar um grupo responsável por pensar maneiras de conhecer e satisfazer nossos clientes atuais, inclusive com a oferta de novos produtos. Estou na fase de fazer a “venda interna” dessa ideia. Qual é a melhor maneira de mobilizar meus colegas em torno dela?
Anônimo

Antes de mais nada, quero dizer novamente que um negócio só existe enquanto consegue cativar clientes. É óbvio, mas muita gente se esquece disso na batalha diária.

Se você perguntar a qualquer pessoa na empresa qual é a importância dos clientes, todas responderão o velho chavão que só fica mesmo na retórica: “O cliente é rei”. É isso o que, em tese, deve ser respondido. Mas quase ninguém age segundo esse princípio nem atribui a isso prioridade máxima.

A melhor maneira de envolver as pessoas é fazer com que elas trabalhem pensando nos fins, e não nos meios. Ou seja, que elas pensem em deixar o cliente feliz, de modo que ele compre mais. É muito comum ver, em empresas de todos os portes, pessoas que, às vezes, se perdem em atividades que são pura burocracia — processos que não ajudam em nada e só consomem tempo.

Em qualquer companhia — e, nesse caso, tamanho joga contra — é possível encontrar centenas de processos que não colaboram nem um pouco com a satisfação do cliente.

Junte seu pessoal de recursos humanos para avaliar como a remuneração e as metas devem ser estabelecidas, sempre com o objetivo de satisfazer os clientes. Vá para essa reunião munido de informações e dados concretos a respeito de seus clientes, sobre seu nível de satisfação, a quantidade de reclamações, e por aí vai. Colecione algumas histórias reais. Conte exemplos marcantes. Leve realidade à reunião.

Acredito na máxima de que contra fatos não há argumentos. Aponte os fatores que fizeram com que você tivesse a ideia de criar essa nova iniciativa. Mostre claramente tudo a todos de tal maneira que a decisão de criar esse projeto seja de todos, e não somente sua. Se suas razões forem realmente convincentes, você sairá da sala de reuniões com o projeto definido e autorizado.

Vicente Falconi é um dos mais renomados especialistas em gestão do Brasil e cofundador da consultoria Falconi. Envie suas perguntas por e-mail para esta coluna mensal: falconi@abril.com.br