São Paulo — André, um dia vai vir uma boleta errada.” era assim que, em suas conversas com o então jovem sócio André Esteves, Luiz Cezar Fernandes defendia que o Pactual, banco fundado por ele em 1983, precisava se transformar. “Boleta”, no jargão do mercado financeiro, era o papel que comprovava uma transação de compra e venda de ações ou títulos.

Para Fernandes, um banco que, como o Pactual da época, só ganhava dinheiro negociando papéis vivia em constante risco: uma aposta errada poderia levá-lo ao chão. Nas décadas seguintes, ­Esteves transformou a visão de Fernandes em realidade. O Pactual, hoje rebatizado de BTG Pactual, tornou-se um banco global que ganha muito dinheiro em muitos negócios diferentes.

Mas, se vale para bancos, o conselho vale também para banqueiros: dependendo da magnitude, um erro pode significar o fim. Na década de 90, uma atrapalhada série de investimentos obrigou Luiz Cezar Fernandes a deixar o Pactual, abrindo caminho para uma nova geração de sócios liderada por André Esteves. Na última semana de novembro, a história se repetiu, e como tragédia.

Esteves foi preso pela Operação Lava-Jato e, em cinco dias, teve de renunciar à presidência do BTG Pactual. Hoje, mesmo seus amigos têm dificuldade em imaginar um cenário em que ele volte ao comando do banco. Fazer negócios com o governo foi sua boleta errada — e os prejuízos, para ele e para o banco, ainda são impossíveis de calcular.

Esteves é acusado de participar de uma rocambolesca conspiração para impedir a delação premiada de Nestor Cerveró, o corrupto confesso que ­dirigiu a área internacional da Petrobras e foi, entre outras coisas, responsável pela desastrada compra da refinaria de Pasadena.

O senador Delcídio Amaral disse, em conversas gravadas pelo filho de Cerveró, que Esteves tinha uma cópia da delação do ex-diretor — e, na delação, Cerveró afirmava ter ouvido que uma empresa de postos de gasolina da qual os sócios do BTG são acionistas, a Aster, tinha pagado propina para fazer negócios com a estatal.

Ainda de acordo com a denúncia baseada nas conversas do senador, Esteves financiaria a fuga do ex-diretor da Petrobras e encontraria um jeito de pagar à sua família uma “mesada” de 50 000 reais. Cinco dias depois, o Supremo Tribunal Federal transformou sua prisão temporária em preventiva — ou seja, sem prazo para expirar.

­Segundo os procuradores, foi apreendido na casa do chefe de gabinete de Delcídio (também preso) um papel em que estava detalhado, a mão, um ­suposto pagamento de propina do BTG para Eduardo Cunha, presidente da Câmara. De acordo com as anotações, o BTG teria dado 45 milhões de reais para incluir numa medida provisória emendas que favorecessem o banco.

(Cunha e o BTG negaram veementemente a história, mas a prisão foi mantida.) Esteves está no presídio Bangu 8, o mesmo em que Salvatore Alberto Cacciola, que foi dono do banco Marka, ficou durante três anos, condenado por uso de informação privilegiada na desvalorização do real em 1999. Os advogados de ­Esteves negam todas as acusações e julgam a prisão desnecessária.

Qualquer empresa, para parar de pé, depende de credibilidade. Mas, para um banco, ela é como o oxigênio para os seres vivos — poucos minutos sem credibilidade podem trazer danos permanentes ao negócio.

Com o controlador do BTG Pactual na prisão, seus sócios começaram uma batalha dramática. Primeiro, é preciso passar pela crise de curtíssimo prazo e vencer a desconfiança. Depois virá a segunda batalha — definir qual será a cara do BTG Pactual sem o homem que o transformou no que é hoje.

Operação de guerra

Os funcionários do BTG ainda estavam em casa na manhã do dia 25 de novembro quando os seguranças da sede do banco, na avenida Brigadeiro Faria Lima, em São Paulo, alertaram: a Polícia Federal estava chegando para realizar uma operação de busca e apreensão.

Logo começaram a circular os boatos de que a busca era o menor dos problemas: André Esteves, que estava no Rio de Janeiro para participar de uma conferência do banco sobre perspectivas econômicas para 2016, havia sido preso.

Os sócios correram para o banco para colocar em operação um plano de contingência que havia sido elaborado para outro tipo de cenário — a queda de um avião com Esteves a bordo, por exemplo. No caso de incapacitação do controlador, o comitê executivo assume a gestão do banco. Marcelo Kalim, diretor financeiro, voltou às pressas da Suíça.

Uma reunião de emergência do conselho de administração foi marcada ainda para a manhã de quarta-feira. Como o conselho tem cinco membros estrangeiros, a reunião foi por telefone — seria a primeira das reuniões diárias que os conselheiros fariam na semana seguinte.

Eles decidiram anunciar já na quarta-feira que Persio Arida, economista respeitadíssimo no mercado, mas com pouca ascendência sobre os demais sócios, assumiria o cargo de presidente interinamente. Eles sabiam que era preciso agir para amenizar o inevitável — começaria, assim que a notícia da prisão se espalhasse, uma onda de saques que, incontida, poderia destruir o banco.

E os saques, como previsto, vieram. Em uma semana, estima-se que 10 bilhões de reais em CDBs (títulos que os bancos vendem para se financiar) tenham sido resgatados. É metade do total. Nessa hora, até mesmo investidores de fundos do BTG sacaram dinheiro.

Um levantamento feito, a pedido de EXAME, pelo Centro de Estudos em Finanças da Fundação Getulio Vargas mostra que, apenas no dia da prisão, os saques somaram 7,3 bilhões de reais, aproximadamente 3% do total de recursos geridos pelo banco. Pelo menos quatro fundos perderam mais de 40% do patrimônio.

Um deles, o RP Crédito Privado, perdeu 90% — tinha 1,4 bilhão de reais antes da prisão de Esteves e passou a ter pouco mais de 147 milhões de reais. Os saques começaram pelos fundos de renda fixa, que têm liquidez. Mas é possível que clientes tenham decidido sair de fundos multimercados e pedido o resgate — como há carência (de até 120 dias, em alguns casos), o volume de saques ainda não é público.

Essa saída de recursos não tem impacto sobre o capital do banco porque o patrimônio dos fundos está aplicado em ações variadas, moedas e títulos. A consequência desse movimento para o BTG é a perda de receitas na gestão de fundos. Na bolsa, as ações do banco chegaram a cair quase 40% no dia 25, mas fecharam com baixa de 21%.

Nos quatro dias que se seguiram à prisão, o valor de mercado do BTG Pactual caiu mais 17%. Hoje, o banco vale na bolsa menos do que seu patrimônio. Há três anos, quando abriu o capital, o valor em bolsa equivalia a três vezes o patrimônio. Para complicar ainda mais, a agência de classificação de riscos Moody’s retirou o grau de investimento do banco no dia 1o de dezembro.

Parecia que, de alguma forma, o banco estava se preparando para dias como aqueles. O BTG vinha acumulando há certo tempo uma enormidade de recursos em caixa, sinônimo de mau negócio para um banco, que vive de fazer o dinheiro girar na economia. Mas, hoje, esse dinheiro é providencial. No último trimestre, o BTG tinha 40 bilhões de reais em caixa, quatro vezes mais do que um ano atrás.

Dez bilhões de reais vieram do banco suíço BSI, incorporado definitivamente pelo BTG em setembro. Como o total de CDBs emitidos pelo banco somava cerca de 20 bilhões de reais, o caixa é suficiente para aguentar uma onda de resgates. Mas ninguém sabe quais seriam os efeitos de uma crise mais longa.

“A capacidade do BTG de financiar suas operações, e a que custo, está entre os pontos mais importantes a ser monitorados nas próximas semanas”, dizem os analistas do banco JP Morgan em relatório enviado a clientes.

Assim que Esteves foi preso, os sócios do banco decidiram vender tudo que estivesse à mão para levantar dinheiro — de carteiras de crédito a participações em empresas como a Rede D’Or de hospitais e a rede de estacionamentos Estapar.

No fechamento desta edição, no dia 1o de dezembro, o anúncio da venda dos 12% detidos pelo banco na D’Or era iminente — os sócios esperavam levantar 2 bilhões de reais com a operação. Para preservar o caixa, o banco parou de emprestar. Kalim e Arida ficaram encarregados de procurar o Bradesco, o Itaú e o Banco Central para garantir que o banco estava sólido apesar da crise.

Na sexta-feira, os principais sócios reuniram os funcionários no auditório do banco, numa palestra transmitida aos demais escritórios do BTG. Arida exaltou a rapidez com que o banco reagiu à ausência de Esteves. “Nem foi preciso dizer a cada um o que era necessário fazer”, disse. Kalim, um veterano com quase 20 anos de banco, fez um discurso emocionado.

Sua fala levou sócios às lágrimas — muitos, naquela semana duríssima, tiveram de acalmar cônjuges e filhos que perguntavam se seriam presos também. Ainda restava, ali, alguma esperança de que Esteves seria solto ao fim do prazo de cinco dias da prisão temporária. No domingo, porém, o Supremo Tribunal Federal acabou com essas esperanças.

Horas depois, Esteves renunciou à presidência. Os sócios decidiram promover Roberto Sallouti e Kalim a copresidentes (função que já exerciam de fato). Arida passou a ocupar a presidência do conselho. Esteves ainda tinha 28% das ações e o controle do banco.

Os sócios passaram, então, a discutir formas de assumir o controle. A conclusão foi que o mais razoável seria que ele cedesse o direito de controle a um grupo de sócios, sem que fosse necessário comprar suas ações imediatamente.

“DNA da sobrevivência”

Marcelo Kalim e Roberto Sallouti, os dois sócios que substituem André Esteves, são veteranos — viveram o dia a dia da outra crise profunda do Pactual, no final da década de 90, e têm, nas palavras de um ex-sócio, o “DNA da sobrevivência”. O estopim da crise, ali, foi uma série de brigas de sócios, que tinham visões diferentes sobre qual deveria ser a cara do banco.

O medo de que o Pactual implodisse fez com que alguns dos principais sócios abandonassem o banco para garantir que venderiam suas ações enquanto valiam alguma coisa. A debandada foi impressionante. Paulo Guedes e Andre Ja­kurski, que fundaram o Pactual ao lado de Luiz Cezar Fernandes e se desentenderam com ele, foram as defecções mais importantes.

Mas, em meio às brigas entre os fundadores, quase toda a segunda geração de sócios seguiu o mesmo caminho. “Foi um desespero”, diz um ex-sócio. “Ninguém sabia onde aquilo ia acabar.” Para complicar um pouco mais, o único fundador restante, Fernandes, vivia seu inferno particular com os investimentos desastrados feitos com o próprio dinheiro.

Crise após crise, o mais natural, ali, era apostar no fim do Pactual. Outros bancos ameaçavam cortar linhas de financiamento, o que seria fatal — e, dada a falta de liquidez do Pactual na época, qualquer erro na mesa de operações significaria a morte. Mas o ­banco não acabou. Uma nova geração, que seria liderada nos anos seguintes por Esteves e Gilberto Sayão, assumiu o controle.

Sallouti e Kalim estão entre os jovens que se tornaram sócios em 1998, quando Guedes e Jakurski fundaram a gestora JGP e levaram com eles diversos funcionários que fugiam do “Titanic” chamado Pactual. Em vez de acabar, o banco começou ali o perío­do de crescimento e diversificação de receitas, que resultou na venda para o ­suíço UBS em 2006 por 2,6 bilhões de dólares.

Em diversos aspectos, a situação do Pactual no fim dos anos 90 era mais difícil do que a atual. Hoje, o BTG Pactual tem uma montanha de dinheiro em caixa, diversos negócios rentáveis, uma equipe muito mais experiente. Mas, é claro, ter o controlador na prisão torna a atual crise mais imprevisível.

É por isso que, já no primeiro dia, o BTG começou uma estratégia claríssima de contenção dos problemas na figura de Esteves. Em entrevista ao jornal Valor Econômico durante sua breve interinidade, Arida disse que “Esteves é uma figura emblemática, mas o banco é maior que ela, é tocado pelos sócios”. O futuro desse argumento depende, a rigor, da Lava-Jato.

Se o BTG Pactual aparecer “institucionalmente” envolvido em alguma maracutaia, a crise ganhará proporções ainda maiores. A ideia de extirpar André Esteves faz sentido para lidar com os problemas imediatos de credibilidade que sua prisão acabou trazendo. Mas, para o futuro, cria outro tipo de questão — como será o banco sem ele?

Apesar da atual tentativa de diminuir sua importância, ninguém duvida de que foi ele o maior responsável por fazer do BTG Pactual o que é hoje. Ao longo dos anos, o próprio Esteves foi protagonista de uma transformação com poucos paralelos no mercado financeiro brasileiro, e levou o banco junto.

Formado em análise de sistemas, Esteves começou consertando computadores, virou operador de renda fixa, sócio e, quando a velha-guarda deixou o banco, acabou como um dos quatro “garotos” que assumiram o Pactual em 1999 — os outros são Gilberto Sayão, Marcelo Serfaty e Eduar­do Plass.

Algo inusitado para um operador como ele, encampou a ideia de investir em negócios com clientes, como a gestão de recursos e a assessoria a fusões e aquisições — o que, durante muito tempo, foi visto por sócios importantes do Pactual como um desperdício de tempo e dinheiro.

Seu gosto por grandes apostas fez com que corresse o risco de grandes prejuízos algumas vezes, mas a sorte parecia estar do lado dele. Em sua ascensão, acumulou dinheiro e inimizades, deixando arestas por onde passava, sobretudo entre seus ex-sócios. 

A gana de crescimento ficou ainda mais evidente quando Esteves recomprou o Pactual do UBS, em 2009, criando o BTG Pactual, e tornou-se senhor absoluto do banco. Em cinco anos, o total de ativos triplicou, para 303 bilhões de reais, o volume de empréstimos corporativos aumentou cinco vezes e o número de funcio­nários passou de pouco mais de 1 100 para quase 5 500.

O BTG comprou participações em dezenas de empresas (muitas delas se provaram investimentos desastrosos, como a empresa Sete Brasil, criada para fornecer sondas para a Petrobras). Houve alguns momentos, no Brasil, em que o banco parecia estar em todos os lugares ao mesmo tempo. Além disso, a instituição ampliou sua presença interna­cional.

Comprou duas corretoras na América Latina e o banco suíço BSI (este último, responsável por aumentar cinco vezes o patrimônio de sua área de gestão de fortunas). Atual­mente, mais da metade do lucro do BTG vêm de fora do Brasil. Esse jeitão acabou levando à vo­racidade com que o BTG se envolveu em negócios com o governo. Foi uma mudança cultural extrema.

Durante anos, meter-se com governos era praticamente proibido no Pactual. Paulo Guedes gostava de repetir a frase que simbolizava essa aversão: “Atrás de uma bola sempre vêm uma criança e um dirigente de fundo de pensão”. Isso foi mudando aos poucos, à medida que o banco foi crescendo — e fazer negócios com governos, estatais e fundos de pensão passou a ser aceito.

Mas, a partir de 2009, o ritmo acelerou. O BTG tornou-se o maior acionista da Sete Brasil, comprou metade dos campos de petróleo da Petrobras na África, tornou-se sócio da Caixa Econômica Federal no banco Pan (antigo PanAmericano) e adquiriu um banco em liquidação, o Bamerindus.

Estar metido nesses negócios, que sempre geraram um diz que diz no mercado, acabou selando o destino de Esteves. Sua prisão é preventiva, mas a condenação já veio: a pena foi perder o comando de seu banco.

Black friday

A crise atual, somada à ausência de Esteves, parece indicar que o caminho é encolher. Os investimentos diretos em empresas foram colocados à venda numa espécie de Black Friday. A área de commodities, que era um xodó recente de Esteves, pode sofrer com a falta de linhas de grandes bancos estrangeiros e ser entregue aos sócios que tocam o negócio.

O braço de gestão de recursos, que se transformou num colosso que administra 231 bilhões de reais, é outro que corre risco de diminuir em função da má publicidade gerada pela prisão — e a melhor forma de interromper a queda pode ser vendê-lo.

Os negócios com governos, por sua vez, deverão diminuir drasticamente, por motivos mais do que óbvios (nas palavras de um sócio, “só nos trouxeram prejuízos ou perda de reputação”).

Será um teste para Kalim e Sallouti, que sempre foram ofuscados por Esteves e que agora terão o desafio de liderar um grupo complexo, com mais de 60 sócios, e, para complicar um pouco mais, tendo de adotar uma estratégia de redução de riscos e tamanho — que, naturalmente, gera mais atrito e insatisfação.

“Encolher é a melhor saída caso a crise de credibilidade se restrinja a Esteves”, diz um ex-membro do comitê executivo do banco. “Mas, caso a instituição seja envolvida nas denúncias, eles terão de partir para uma venda.” O Bradesco, tido eternamente como maior candidato a uma eventual compra do BTG Pactual, informou no dia 30 de novembro que não tem interesse no negócio.

Passar vivo pelo deus nos acuda dos anos 90 mostrou que um banco com o modelo de sociedade do Pactual tem um poder de adaptação incomum. Muitos sócios já endinheirados se assustaram e foram embora, mas uma geração de jovens achou que tinha pouco a perder, acabou se tornando dona do banco e, depois de certo tempo, deu-se muito bem (Esteves e Sayão ficaram bilionários antes dos 40 anos).

E o banco ressurgiu de outro jeito. Essa capacidade de adaptação será suficiente para que o BTG vença a crise de imagem do tamanho da atual? Impossível dizer, já que o tamanho que a crise vai tomar é incerto. É provável que alguns sócios mais importantes queiram, nas palavras de um deles, um pouco de “paz”. Isso acabaria tornando a possibilidade de venda do banco mais atraente.

Naturalmente, muita gente vai pedir emprego em outros lugares, já que a perspectiva é de encolhimento e o risco à imagem é grande. Mas um ex-sócio, que deixou o Pactual em meio à crise dos anos 90, apela para uma metáfora religiosa para defender a tese de que o banco vai, de novo, renascer com outra cara. “Deve ter um novo ‘Dalai Lama’ escondido lá dentro”, diz. “Sempre tem.”