São Paulo - Uma medida aparentemente burocrática marcou o início de uma profunda mudança na Bunge, em fevereiro. A partir da primeira segunda-feira daquele mês, o ex-ministro Pedro Parente, que acabara de assumir o então recém-criado cargo de presidente da Bunge do Brasil, passou a reunir pela primeira vez num só encontro semanal os principais executivos da Bunge Alimentos e da Bunge Fertilizantes no escritório da companhia, na zona sul de São Paulo.

A medida adotada por Parente foi o prenúncio de uma revisão radical pela qual passaria o grupo. No dia 24 de março, um comunicado interno anunciou a extinção dos cargos de presidente da Bunge Alimentos e da Bunge Fertilizantes (como antecipou EXAME.com).

Os executivos Sérgio Waldrich e Mário Barbosa, que ocupavam as duas presidências, passaram a compor o conselho consultivo da companhia. A decisão encerrou uma relação de independência centenária - desde que, em 1905, a Bunge iniciou suas operações no Brasil com a Moinho Santista.

A integração entre as duas empresas deverá estar completa até junho. "Vamos seguir o estilo que passamos a chamar de 'organização base zero' ", diz Parente. "Em outras palavras, o resultado será uma companhia bem diferente das duas originais."

É a segunda experiência de Parente, ex-ministro da Casa Civil e do Planejamento do governo Fernando Henrique Cardoso, à frente de uma empresa privada. (A primeira aconteceu entre novembro de 2002 e dezembro de 2009, na vice-presidência do grupo gaúcho RBS.)

O convite para liderar a Bunge no Brasil partiu do presidente mundial do grupo, o brasileiro Alberto Weisser. Depois de um encontro entre eles realizado próximo à matriz, em White Plains, nas redondezas de Nova York, Parente diz que se sentiu seduzido pelo desafio. Ele terá apenas seis meses para transformar as antigas Bunge Alimentos e Bunge Fertilizantes numa só empresa.

E mais: Parente precisará construir uma operação mais eficiente do que simplesmente a soma das duas antigas. A reformulação deve dar fôlego a novos negócios, como o de açúcar e álcool, um setor em que há anos a Bunge ensaia uma atuação mais ofensiva.

Para o grupo, cujas vendas globais foram de 41,9 bilhões de dólares em 2009 - queda de 20% em relação ao ano anterior, sobretudo pela redução nas receitas de fertilizantes -, é no mercado de açúcar e álcool que está a alternativa de crescimento mais concreta.

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"Como trabalham com margens cada vez mais apertadas, ganhar eficiência operacional tornou-se uma questão cada vez mais importante para grandes produtores de commodities como a Bunge", afirma Júlio Borges, diretor da consultoria Job, especializada no setor sucroalcooleiro. 

O tempo exíguo que Parente tem para concluir sua missão chama a atenção principalmente porque até pouco tempo atrás a integração das operações não parecia uma prioridade para a Bunge.

O primeiro passo nessa direção aconteceu em abril de 2009, com a contratação do primeiro vice-presidente financeiro comum às duas empresas, Paulo Diniz, vindo da Cosan, maior empresa de etanol do país. Assim que chegou, Diniz iniciou um trabalho para juntar as áreas financeiras da Bunge Fertilizantes e da Bunge Alimentos, com a consultoria A.T. Kearney.

Até aquele momento, não se sabia ao certo a extensão da integração - como se as empresas seriam mesmo extintas. "O resultado dessa experiência deixou claro que sem um presidente único o processo seria muito lento", afirma um executivo próximo à companhia.

Em janeiro, com a chegada de Parente, o ritmo das mudanças acelerou. Além de iniciar as reuniões com os principais executivos das duas empresas, Parente contratou a consultoria Gradus para ajudá-lo a fazer uma revisão completa das estruturas.

Um comitê, composto dos vicepresidentes à frente das quatro principais áreas de negócios do grupo (fertilizantes, alimentos, agronegócios e açúcar e álcool), foi formado para acompanhar o trabalho. Em março, Parente criou outra vice-presidência - a de projetos, ocupada pelo economista Martus Tavares, ex-ministro do Planejamento de Fernando Henrique Cardoso entre 1999 e 2002.

O resultado da avaliação, a ser anunciado até maio, será a eliminação de pelo menos dois níveis hierárquicos dos nove atuais. Parente afirma que ainda não é possível definir quantos dos 17 000 funcionários serão demitidos. "É natural que aconteça, mas não será nosso principal objetivo", diz ele.

Em paralelo, uma frente de integração logística estuda os ganhos que podem surgir de sinergias de transporte de fertilizantes e grãos, com ajuda da consultoria Table Partners, de Letícia Costa (ex-vice-presidente da Booz & Company no Brasil). Os ganhos ainda estão sendo avaliados.

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A nova estrutura confere à área de açúcar e álcool - uma novata no grupo - o mesmo status na hierarquia que o de áreas tradicionais. Desde que a Bunge ingressou no setor, com a compra da mineira Santa Juliana, em 2007, a área era coordenada pelo diretor Martinho Silveira, subordinado a Waldrich na Bunge Alimentos.

Em março, Silveira foi promovido a vice-presidente e passou a responder diretamente a Parente. Como se trata de um negócio novo, a companhia formou uma espécie de conselho consultivo para coordenar os investimentos no setor, que devem somar 2,2 bilhões de dólares - equivalente a 80% de todo o dinheiro dedicado à operação brasileira até 2012.

Cerca de 1,5 bilhão de reais já foram investidos em fevereiro para concluir a compra das cinco usinas Moema, no interior de São Paulo, com capacidade para processar 13 milhões de toneladas de cana por ano.

Até junho, a empresa pretende elevar a capacidade para 20 milhões de toneladas, o que a faria saltar do quinto para o terceiro lugar entre as maiores do setor (o grupo japonês Itochu é sócio da Bunge, com 20% de participação nesses negócios). Um dos integrantes do conselho consultivo que vão definir o rumo dos investimentos é Ricardo Brito, expresidente da usina Moema.

Aos 62 anos, ele está no setor há mais de três décadas com passagem pelos grupos Vale do Rosário e Crystalsev. Brito passou a compor o novo conselho em março, depois do fim da integração entre as operações da Santa Juliana com a Moema.

"Ao contrário de muitas de suas competidoras, a Bunge investiu até agora em empresas sadias, o que deve poupar boa parte do esforço para expandir essas operações daqui para a frente", diz o consultor Borges.

Embora teoricamente esteja bem preparada - com bons ativos e um bocado de dinheiro em caixa -, a Bunge não deverá encontrar um caminho fácil para crescer na área de açúcar e álcool. Recentemente, três concorrentes anunciaram a intenção de abrir o capital até 2011 - a brasileira ETH Energia, do grupo Odebrecht; a LDC-SEV, empresa de açúcar e álcool criada pela Louis Dreyfus após a compra da Santelisa Vale; e a Tereos, que anunciou em março a mudança de sua sede da França para o Brasil.

De acordo com Parente, reabrir o capital não faz parte dos planos (a Bunge foi listada no Brasil até 2005 e hoje tem seus papéis negociados apenas em Nova York). Essa é uma das poucas metas com as quais, pelo menos por enquanto, Parente não terá de se preocupar.