Vicente Falconi, um dos mais renomados especialistas em gestão no Brasil e cofundador da consultoria Falconi, responde a perguntas de leitores da revista EXAME.

1- Como lidar com metas quando há mudança no contexto do mercado, a exemplo de uma crise econômica como a atual, que pode inesperadamente torná-las inatingíveis? 
Anônimo

Toda empresa deveria se esforçar para ter algumas poucas metas corporativas e desdobrá-las de tal modo que todas as pessoas tenham as próprias metas e que, a partir delas, desenvolvam seus planos de ação. As metas devem ser, sempre que possível, baseadas em lacunas mapeadas em toda a empresa.

De maneira simplificada, uma lacuna é a distância entre os resultados atuais da empresa e o que se considera ideal. Buscar e acumular conhecimento sobre como encurtar essa distância é vital para que se ampliem os horizontes do que pode ser conquistado pela empresa ao longo do tempo pelo esforço de seu pessoal.

Todos devem ter pelo menos uma meta baseada nas lacunas detectadas em sua área de atuação e um plano de ação correspondente. Essa etapa é denominada planejamento. Agora, quando acontece algo grave e inesperado, sobretudo nos casos em que o contexto do mercado mudou, é preciso, sim, revisar esse planejamento.

No entanto, a correção de rota não deve alterar a principal meta corporativa. O que deve ser feito é um novo planejamento, com mais esforço naquilo que depende somente da empresa e menor esforço no que depende do mercado. Quando as pessoas fazem esse trabalho, com boa liderança, vontade e garra, coisas milagrosas podem acontecer.

O que nunca devemos aceitar é a derrota logo de cara e jogar a culpa em terceiros. Essa atitude não vai resolver seu problema. Em circunstâncias raras, a empresa pode de fato ter sua sobrevivência ameaçada por mudanças drásticas em tecnologia, novos produtos melhores e mais baratos de concorrentes ou grandes movimentos da economia.

Nesses casos, a equipe deve se reunir e fazer um plano de emergência, no qual a meta é sobreviver e procurar novos rumos.

2- Trabalho numa empresa descentralizada, na qual cada contrato é gerido por um engenheiro e um administrador. O trabalho é 24 horas e não se pode parar. Não temos setor de compras, e muitas delas acabam sendo feitas pelos mecânicos. No fim há sempre “surpresas” na hora de pagar as contas. Como posso ter uma gestão de custos eficiente?
Anônimo

Você pode continuar do jeito que está, pois isso deve agregar rapidez a seus processos e deve ser próprio de sua cultura de negócios. Talvez o que vocês estejam precisando é de uma pequena arrumação para evitar surpresas desagradáveis. Bem, essa arrumação deve constar de iniciativas no sentido de criar um processo padronizado de compras.

O passo a passo da compra deve ser explicitado e deve haver um elemento centralizador, mas que mantenha a iniciativa descentralizada, que ve­rifique o cumprimento do padrão do processo de compras. Um esforço para ter um orçamento dos projetos também ajudaria, porque isso lhe daria mais tempo para fazer as compras e negociar.

Quando todas as compras são feitas à medida que precisa, na última hora e por pessoas nem sempre preparadas para essa atividade, você acaba perdendo a chance de negociar e obter melhores condições. O tamanho desse esforço que lhe apresentei vai depender certamente de uma avaliação das possíveis perdas que vocês estão tendo com essas surpresas.

Se for coisa muito pequena, talvez seja melhor deixar como está. Nesse caso, como em qualquer situação no mundo, tudo deve ser feito mediante uma avaliação da relação custo-benefício.

3- Conheço seu envolvimento com a formação de jovens consultores e gostaria de pedir uma orientação nesse sentido: trabalho em uma empresa júnior de consultoria e um de nossos desafios é criar uma imagem reconhecida pelo mercado e dentro do ambiente universitário de uma incubadora de talentos. Como os modelos de gestão podem nos auxiliar nessa tarefa?
Juan Magalhães, de Belo Horizonte

Para cultivar o conceito de “incubadora de talentos” no meio universitário, é fundamental que vocês consigam criar uma marca para capitalizar a credibilidade da consultoria e fazê-la crescer no mercado também ao longo do tempo.

É preciso que as novas gerações de estudantes que assumirem a consultoria tenham em mente a necessidade de fazer um bom trabalho de “troca de bastão” e deixar um legado de credibilidade crescente. Sugiro que vocês estabeleçam alguns princípios por escrito para servir de referência às novas gerações.

Dito isso, o mercado de consultoria de gestão não funciona da mesma forma que outras empresas de outros setores. O desenvolvimento de mercado é feito pelo próprio cliente num processo de boca a boca.

As pessoas falam bem ou mal de você e acabam por criar um conceito no mercado sobre sua empresa. No ramo de consultoria, a credibilidade e a confiança são fundamentais e isso é construído ao longo do tempo. É preciso caprichar para manter essa credibilidade e fazê-la crescer.