No dia em que tomou posse no Banco do Brasil, as ações da instituição caíram. Tarciana Medeiros, a nova presidente, viu o movimento no painel. Não disse nada, mas entendeu o recado. Quatro décadas antes, em outro setor e contexto, a engenheira Magda Chambriard — hoje presidente da Petrobras — chegava a um canteiro de obras para um trabalho no metrô, justamente quando a concretagem parou. Ouviu do chefe que o acontecido se devia à sua chegada. Pois, para ele e demais operários, “mulher na obra dava azar”. Separadas por décadas e setores, as duas histórias ilustram um mesmo fenômeno. A presença feminina ainda tem de provar muitas coisas que a masculina nunca precisou.

Dados mundiais confirmam o peso das consequências. Conforme um levantamento publicado anualmente pelo LinkedIn Economic Graph, que considera 74 países, mulheres ocupam hoje 31% dos cargos de liderança globalmente. A explicação fácil seria atribuir esse resultado ao desmonte recente de iniciativas corporativas de diversidade no mundo todo, de cortes de orçamento a programas esvaziados e metas que deixaram de ser cobradas, influenciado pelas declarações do presidente dos Estados Unidos, Donald Trump. Mas a realidade é mais desconfortável, pois o ritmo já havia travado antes disso. O avanço registrado no último ano foi de apenas 0,1 ponto percentual, o menor desde 2015. Em 62% dos países analisados, a presença feminina na liderança ficou igual ou piorou em relação ao ano anterior. O que os números revelam ainda não é um retrocesso abrupto, mas um sinal de esgotamento: entre 2015 e 2022, o avanço era de cerca de 0,4 ponto percentual ao ano. Simplesmente parou.

A conta desse esgotamento vai além do simbólico. Outro estudo da consultoria Bain & Company mostrou que ampliar a diversidade no topo poderia gerar até 15% mais margem de lucro para as companhias, além de avanços em inovação, engajamento interno e capacidade de atração de talentos. O Brasil não foge à regra. Numa rápida checagem nas mais de 400 empresas listadas no Ibovespa, apenas três têm uma mulher no comando. E o caminho até essas corporações ficou mais longo. Conforme o Relatório de Tendências de Carreira 2026 da Shift Up Advisory, conduzido por Andréa Cruz, CEO da Serh1, as transições executivas tornaram-se ciclos cada vez mais complexos e emocionalmente exigentes. “E o maior risco não está na mudança em si, mas na capacidade de sustentar o percurso. Para mulheres, esse peso chega multiplicado”, afirma a especialista.

A EXAME selecionou cinco das executivas mais influentes do país, que chegaram ao C-level de empresas que somam trilhões em ativos, para entender como cada uma equilibra a tensão entre construir novas lideranças femininas e preservar os feitos já conquistados pela diversidade.

Quando o cargo não apaga a marca

“Desde o dia em que tomei posse, vivi uma sucessão de situações de preconceito, de racismo, de dúvidas em relação à minha capacidade de gerir o banco”, conta Tarciana Medeiros. Primeira mulher a presidir o Banco do Brasil em mais de dois séculos de história, ela chegou ao cargo em 2023 e, antes de qualquer decisão, firmou um primeiro compromisso de nomear outras mulheres para o Conselho Diretor. A escolha não foi simbólica nem restrita às paredes da corporação. Sob sua administração, o banco passou a considerar nas análises de crédito variáveis que os modelos históricos, construídos com dados majoritariamente masculinos, simplesmente ignoravam: a melhor gestão do capital de giro e o menor índice de inadimplência em empresas lideradas por mulheres. Não era uma questão de equidade, mas, em suas palavras, de distorção técnica que afetava a qualidade das decisões de crédito. Corrigi-la poderia trazer consequências financeiras concretas.

Atualmente, o Conselho Diretor do Banco do Brasil conta com 40% de mulheres em sua composição. A gestão de Tarciana Medeiros criou ainda o programa Mulheres no Topo, focado em acesso e crédito para empreendedoras, e o Primeira Exportação para Elas, que as prepara para competir no mercado internacional em condições equivalentes às dos homens. “A diversidade traz ganhos econômicos para o presente e para o futuro. Quando você desenvolve uma solução com diversos olhares, não precisa voltar para refazer”, reflete a executiva.

Ampla presença na saúde não garante paridade

A saúde continua sendo uma das áreas com maior participação feminina no Brasil e no mundo, e aquela em que elas mais ocupam a principal cadeira. É o caso de Andrea Sambati, na Boehringer Ingelheim; Isabella Wanderley, na Sandoz; Lídia Abdalla, no Grupo Sabin; Lígia Santos, na Galderma; Lorice Scalise, na Roche Farma; e Maria Claudia Villaboim Pontes, na Weleda — seis presidentes de operações brasileiras e na América Latina que, em algum momento da trajetória, foram também as primeiras a chegar lá. É nesse setor que está uma das poucas mulheres à frente de uma companhia aberta no Brasil: Jeane Tsutsui, CEO do Grupo Fleury.

No grupo, cerca de 80% dos colaboradores são mulheres. Entre coordenadores e cargos acima, o número ultrapassa 70%. Jeane Tsutsui chegou ao grupo como médica. A gestão veio depois, numa jornada em que, como a executiva descreve, uma nova área de conhecimento se abriu diante dela sem que estivesse em seu plano original. “Eu não tinha ideia de que eu poderia ser CEO um dia. Mas durante minha formação, obviamente, fui me preparando”, conta.

O caminho percorrido por Tsutsui ainda é raro e tem se tornado cada vez mais estreito, mesmo na saúde onde, como mostram os dados do LinkedIn Economic Graph, 47,3% das posições de topo são ocupadas por mulheres globalmente. Um índice que, embora seja o melhor entre todos os segmentos, está longe da paridade. Para a CEO do Fleury, o estímulo à diversidade ainda precisa ser mais explicitado. Um dos passos da companhia nesse sentido foi o lançamento do programa Elas na Liderança, voltado para o desenvolvimento de mulheres pretas e pardas com foco em funções de chefia, um recorte que costuma ter bem menos atenção do que deveria em pesquisas sobre equidade.

Mulher na obra dá azar

Magda Chambriard entrou na Petrobras nos anos 1980. Na época, a assistência médica da estatal incluía como dependentes as esposas dos engenheiros. Com os maridos das engenheiras, porém, a história era outra: nada de convênio para eles. Mulheres também não podiam embarcar em plataformas ou pernoitar em instalações de campo, mesmo em terra. Hoje, ela preside a maior empresa em valor de mercado da América Latina, avaliada em 120 bilhões de dólares. E não está solitária na frente feminina. Desde julho de 2025, sua diretoria executiva é formada por quatro homens e cinco mulheres, incluindo a própria Chambriard, que faz questão de destacar que as escolhas não foram pautadas por cotas. Cada profissional foi selecionado a partir da pergunta sobre quem era necessário para aquele momento da companhia. “O que eu fiz foi botar luz uniformemente. E, nesse olhar uniforme, enxerguei talentos masculinos e femininos”, detalha.

A partir de 2026, a Petrobras irá além. Em fevereiro, anunciou que metas de diversidade passaram a integrar a remuneração variável dos membros da diretoria executiva, vinculando o bônus dos nove principais líderes da companhia ao avanço da presença de mulheres e pessoas negras em cargos de comando. Aprovada pelo Conselho de Administração, a decisão foi explicada pela estatal em nota enviada para a EXAME: “Diversidade é sobre pessoas e, também, estratégia e resultados”.

Não é pouca coisa num setor em que, segundo o LinkedIn Economic Graph, a distância entre a participação feminina na força de trabalho e nos cargos de liderança chega a 38 pontos percentuais, uma das maiores disparidades entre todos os segmentos analisados. “Eu espero realmente que a minha presença aqui possa significar que outras moças e outras meninas pensem que também podem fazer isso”, declara Chambriard.

Estratégia é outra palavra para diversidade

Desde 2021, Daniela Cachich lidera a unidade Future Beverages e Beyond Beer da Ambev, criada à época para acompanhar mudanças profundas no comportamento do consumidor ou, em resumo, atender aqueles que optam por menos álcool, mais saúde e novos formatos. É uma das maiores apostas do grupo, ancorada numa tendência que só cresce. E que foi — contrariando o histórico da companhia – entregue a uma mulher. O caminho de Cachich até essa cadeira, porém, não foi direto. Com passagens bem-sucedidas por Heineken e PepsiCo, onde já ocupava posições de C-level, ela bateu na trave algumas vezes. Ouviu que não era competente, que não tinha talento, que nunca seria presidente. “Hoje, eu sou presidente de uma Unidade de Negócios da Ambev”, celebrou recentemente em uma publicação no LinkedIn, sobre a persistência que precisou cultivar para chegar aonde chegou.

Em sua gestão, deliberações e movimentos vêm sempre de um ponto de partida claro: “O que sabemos sobre o consumidor para tomar essa decisão? A base é ancorada por dados e menos guiada por achismos”. Uma lógica que poderia se aplicar à diversidade com o mesmo rigor que se aplica ao negócio. Segundo o Women in Business 2024, pesquisa anual da consultoria Grant Thornton, o principal motor para o avanço feminino nas empresas não é boa vontade: é quando lideranças, independentemente do gênero, estabelecem métricas claras e cobram resultados.

Daniela Cachich também é das poucas a figurar no ranking Merco, que anualmente elege os líderes empresariais brasileiros com melhor reputação corporativa. Nas duas últimas edições, além dela, só foram citadas Luiza Helena Trajano, do Magalu, Cristina Junqueira, do Nubank, Juliana Azevedo, da P&G, e Tânia Cosentino, ex-presidente da Microsoft Brasil.

O que não tem consequência não muda

Nesse cenário, a Microsoft Brasil é, de certo modo, um caso à parte. Quando assumiu a presidência, em 1^o de janeiro de 2025, Priscyla Laham tornou-se a terceira mulher consecutiva no cargo, sucessora de Tânia Cosentino, ainda hoje uma referência para executivas em tecnologia no país. A continuidade não é coincidência e também não é detalhe. Segundo o LinkedIn Economic Graph, nesse setor mulheres perdem 37 pontos percentuais em participação na transição da força de trabalho para a liderança, a segunda maior disparidade entre todos os setores analisados. Logo, cada sucessão importa, visto que o que se constrói num ciclo pode ser desfeito no próximo se não houver cuidado no processo.

Laham chegou num momento de virada. A Microsoft havia anunciado, em 2024, 14,7 bilhões de reais em investimentos em infraestrutura de nuvem e inteligência artificial no Brasil, além do compromisso de capacitar 5 milhões de pessoas em IA. A executiva construiu carreira internacional e chegou a deixar a companhia por um período, antes de voltar para liderar a operação local por enxergar no país um terreno fértil e subestimado.

É justamente esse ponto que Andréa Cruz, da Serh1, aborda em seu Relatório de Tendências de Carreira. Cargo e autoridade formal deixaram de ser suficientes para manter quem está no topo. O que passa a importar é a capacidade de influenciar com legitimidade — algo que vale especialmente para executivas que ainda precisam justificar sua presença em ambientes onde são exceção. “Vivemos uma era em que se questionam os modelos de liderança que conhecemos. Isso é desconfortável, mas também é uma abertura”, afirma Cruz.

“Há uma diferença muito clara nos resultados quando há intenção genuína, por parte das lideranças, de provocar mudanças. O que é completamente diferente de almejar a liderança só porque esse é um símbolo de sucesso”, diz Cruz. “Vivemos uma era em que se questionam os modelos de liderança que conhecemos. Isso é desconfortável, mas também é uma abertura”, completa. A Bain & Company identificou exatamente essa distinção nos dados: homens e mulheres chegam ao topo com níveis semelhantes de aspiração e confiança, mas por caminhos diferentes. Enquanto homens tendem a associar a liderança ao status ou à pressão social, mulheres apontam com mais frequência o desenvolvimento pessoal e o equilíbrio entre vida profissional e pessoal.

As cinco empresas desta reportagem fizeram, cada uma a seu modo, um caminho para se tornarem exceções num cenário global que vai na direção contrária e em que o obstáculo maior não está na cadeira do topo. O esvaziamento começa antes, em gerências e diretorias, e se aprofunda no degrau imediatamente anterior ao de CEO: o de vice-presidente. O LinkedIn Economic Graph mostra que a passagem de VP para C-suite registra 30% menos mulheres em média. Em serviços financeiros, o recuo chega a 40%; em tecnologia, 39%. Economistas do National Bureau of Economic Research, centro de pesquisas americano, investigaram esse fenômeno em 134 países. A conclusão foi que a penalidade da maternidade responde por metade da desigualdade de gênero nos países de baixa renda. E, nos países de alta renda, responde por tudo.

A trajetória dessas cinco executivas — entre as de maior relevância no país neste momento — traz alguns indícios, mas não responde a essa questão. Na realidade, levanta outra. A pergunta que fica não é se as mulheres estão prontas para liderar. É se as empresas estão prontas.