São Paulo - Nos últimos dois anos, o faturamento da CBSS, administradora de cartões Visa Vale, cresceu 54% — e chegou a 10 bilhões de reais em 2010. A expansão é um reflexo, sobretudo, do aumento do número de trabalhadores formais no país, que recebem benefícios como vale-alimentação e refeição.

Gerenciar esse crescimento, porém, representa bem mais do que atrair e reter o 1,4 milhão de novos clientes que ingressaram nesse período na base da companhia.

O maior desafio da CBSS está da porta para dentro — formar as pessoas capazes de sustentá-la. À medida que as vendas crescem, o número de executivos da companhia aumenta na mesma proporção.

A equipe de principais executivos da CBSS, entre diretores e gerentes, passou de 44 para 90 desde o início de 2009. A primeira re­ação da companhia foi contratar gente no mercado para esses níveis — 30% dos profissionais que preencheram as novas vagas vieram de fora.

É uma tática que, com o aumento da procura por profissionais qualificados no país, torna-se cada vez mais cara e complicada. Com a perspectiva de crescer outros 20% neste ano, a companhia conduziu pela primeira vez um programa interno de formação de liderança, que durou 24 meses e foi concluído no fim de 2010.

Os estreantes compõem um grupo de 80 diretores, gerentes e coordenadores que passaram 50 horas em aulas sobre estratégia, empreendedorismo e trabalho em equipe.

“Antes tínhamos tempo para ensinar esses conceitos no dia a dia. Mas agora precisamos preparar mais gente rapidamente”, diz Newton Neiva, presidente da CBSS. Neste ano, 270 profissionais estão nas salas de aula montadas dentro da própria companhia, em São Paulo.

Habituados a lidar com uma ampla gama de dificuldades — como excesso de impostos e péssima infraestrutura —, cada vez mais quem faz negócios no Brasil está exposto a um novo obstáculo: o apagão de líderes. Trata-se de um problema que evolui de maneira diretamente proporcional ao crescimento das empresas.

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Muitas delas, despreparadas para o súbito aumento da demanda por gente, acabam promovendo líderes em ritmo de pastelaria e nem sempre com a eficiência necessária. Um estudo global das consultorias McKinsey e Egon Zehnder com empresas de 13 países revela que não basta gastar fortunas em treinamento para os profissionais.

As companhias de sucesso são aquelas com um objetivo muito claro na formação de sua liderança. Para crescer organicamente, por exemplo, é preciso ter executivos capazes de construir equipes. Para crescer por aquisições, a capacidade de integrar rapidamente um novo negócio tem um peso maior.

“Entrevistamos mais de 5 000 pessoas no mundo e descobrimos que empresas bem-sucedidas são aquelas que sabem o perfil de executivos ideais para cada estratégia”, diz Frederico Oliveira, sócio da McKinsey especializado em recursos humanos. “Parece óbvio, mas no dia a dia poucas empresas relacionam suas metas ao perfil da equipe.”

Segundo consultores, existem diversas razões pelas quais as empresas têm dificuldade em unir a própria estratégia ao perfil de líderes — e a primeira delas é tão simples quanto isto: muitas não conhecem a fundo seus próprios funcionários. Pode surpreender que isso aconteça mesmo nos casos em que se mobilizam tempo e dinheiro em amplos programas de avaliações da equipe.

Fazer o ajuste fino entre a qualificação das pessoas e os objetivos da companhia pode ser desafiador até mesmo para empresas reconhecidas como verdadeiras fábricas de líderes. É o caso da operadora de logística ALL, que teve apenas três presidentes desde sua criação em 1997 — todos eles formados dentro de casa.

“Um erro comum é desprezar aspectos menos objetivos e mais difíceis de avaliar como a capacidade de trabalhar em equipe e delegar”, afirma o especialista em liderança Pedro Mandelli.

O momento da virada aconteceu em 2009, quando os principais executivos perceberam que suas avaliações de desempenho estavam demasiadamente voltadas para metas financeiras individuais e deixavam de lado questões comportamentais.

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O resultado era um ambiente ácido — num nível que poderia ame­açar o desempenho no futuro. Desde então todos os 300 executivos da empresa passaram a ser avaliados por critérios como capacidade de mobilizar a equipe. “Quinze deles têm hoje pontuação baixa nesses quesitos e são acompanhados um a um”, diz Melissa Werneck­, diretora de gente da ALL. 

Formação em massa

O ideal é que a análise do pessoal não se restrinja ao topo da pirâmide. Na Johnson&Johnson, o programa de liderança começou em 2010 com 250 funcionários da área comercial. Desde então, eles participam de aulas sobre temas como finanças e comunicação e têm encontros com seus chefes para discutir planejamento de carreira.

Os 30 gerentes e diretores comerciais passaram a ter também encontros individuais com consultores de gestão que lembram sessões de psicologia. “Só agora vamos levar esse projeto para a diretoria. Atacamos primeiro as áreas críticas para nossa expansão”, diz Sonia Marques, diretora de RH da J&J.

Quanto mais rápida a taxa de crescimento da companhia, mais aceleradas precisam ser a avaliação e a formação dos executivos. A BR Malls, por exemplo, construiu uma verdadeira linha de formação de líderes. Desde sua criação, em 2007, a empresa adquiriu mais de 30 shoppings e passou de sete para 41 unidades.

Cada compra exige, em média, a criação de dez cargos de gerência e coordenação. Para manter o ritmo, a BR Malls iniciou em janeiro um programa para melhorar a visão estratégica e o desenvolvimento de pessoas de 80 de seus executivos. Essa turma vai receber em setembro um certificado de liderança e, com ele, poderá se qualificar para uma promoção.

Há uma ressalva importante sobre os programas de formação: eles nem sempre funcionam. “Treinamentos servem para correções leves e, mesmo assim, começam a dar resultados só depois de dois anos”, diz Luís Giolo, sócio da Egon Zehnder. É preciso saber diferenciar, portanto, as batalhas que valem a pena e as perdidas logo na largada.

“Para entrar em novos mercados ou mudar a estratégia, é mais rápido contratar gente no mercado”, diz Luis Augusto Lobão, da escola de negócios Fundação Dom Cabral. A TAM encontrou uma forma de balancear a promoção e a atração de pessoal. “Às vezes, é saudável atrair pessoas com uma nova visão, sobretudo para tocar novos negócios”, diz Líbano Barroso, presidente da TAM.

Foi essa lógica que norteou a contratação de Eduardo Gouveia, com passagens pela Cielo e pelo Walmart, como presidente da empresa de fidelidade Multiplus. Hoje, 14 dos 38 principais executivos da TAM vieram de fora. Para sobreviver ao apagão de talentos é preciso reconhecer que, em muitos casos, ele é inevitável.