A escolha do engenheiro Pedro Parente para a presidência do conselho de administração da fabricante de alimentos BRF representa uma trégua na relação conflituosa entre os principais acionistas da companhia. Em meio à intensa disputa para a indicação do sucessor do empresário Abilio Diniz, no posto havia cinco anos, uma opção unânime parecia improvável. Até o início da semana anterior à assembleia marcada para eleger os novos integrantes do conselho, em 26 de abril, havia inúmeras especulações e nenhuma definição sobre um candidato capaz de agradar à maioria. A primeira consulta a Parente foi feita pelo próprio Abilio, com quem nunca tinha tido um contato mais próximo, por telefone. Nos três dias seguintes, o executivo se reuniu com representantes dos fundos de pensão. Pela primeira vez em muito tempo, todos concordaram. O nome do executivo, que pretende continuar na presidência da Petrobras, foi anunciado como consenso no dia 19 de abril.

Parente também foi bem recebido pelo mercado — nos dias seguintes à sua indicação, as ações da BRF valorizaram cerca de 20%. Aos 65 anos, conhecido pelo perfil conciliador e disciplinado, ele chega com as credenciais de ter comandado o resgate da credibilidade da Petrobras perante credores e mercado, na fase mais sombria da empresa. A virada na petroleira está longe de acabar, mas os resultados melhoram de forma consistente. A empresa registrou prejuízo de 446 milhões de reais em 2017 — uma fração das perdas de 14,8 bilhões no ano anterior.

Ex-ministro da Casa Civil e do Planejamento do governo Fernando Henrique Cardoso, Parente passou por um teste extremo à frente do “ministério do apagão”, grupo responsável por gerenciar a crise energética em 2001. Também esteve no grupo gaúcho RBS, como vice-presidente executivo de 2002 a 2009, e na operação brasileira da Bunge, uma das maiores processadoras de grãos do mundo, como presidente de 2010 a 2014.

A chegada de Parente à BRF põe fim a uma das muitas indefinições que vinham prolongando a agonia da empresa, dona da Sadia e da Perdigão. Com o conselho eleito, torna-se possível colocar em pauta outras questões urgentes. A lista começa pela indicação de um novo presidente executivo, passa pela aprovação de um plano para cortar custos, recuperar margens e participação de mercado, e vai até a renegociação de uma dívida bilionária. Na BRF, sua principal missão é conduzir as mudanças, evitando que o conflito en-tre os acionistas respingue no negócio. Parente diz que não há, agora, um clima belicoso. “Estão todos imbuídos da missão de fazer o melhor pela empresa”, diz. Parente falou a EXAME com exclusividade sobre sua contratação e os próximos passos.

Quando e como o senhor recebeu o convite para assumir o comando do conselho de administração da BRF?

Tudo aconteceu quatro dias antes da minha indicação como o nome de consenso dos principais acionistas. Recebi uma ligação inesperada do empresário Abilio Diniz quando eu estava na Europa. Ele registrou a visão de que a empresa precisava de alguém que de fato pudesse ser bem aceito por todos. No início, achei que deveria pensar um pouco sobre o assunto. De volta ao Brasil, tive uma conversa com a Flávia Almeida, conselheira da companhia e executiva da Península [empresa de participações do empresário Abilio Diniz, por meio da qual detém cerca de 4% da BRF]. Mais tarde, estive com representantes dos principais sócios da companhia. No dia seguinte, 19 de abril, meu nome foi anunciado.

Por que o senhor decidiu aceitar o desafio?

Tenho um entendimento com a Petrobras de que posso participar de apenas um conselho de administração enquanto estiver na presidência da companhia. Desde então, mantive em paralelo a posição de presidente do conselho da B3 [a bolsa de valores brasileira]. Sob o ponto de vista da B3, minha missão estava encaminhada. Concluímos a aquisição da Cetip, e a integração com a BM&F Bovespa está indo muito bem. Há cerca de um ano fizemos a sucessão da presidência executiva na B3, numa situação complexa porque se tratava de um momento de fusão. O Edemir Pinto, ex-presidente da BM&F Bovespa, teve seu papel na transição e o Gilson Finkelsztain, ex-presidente da Cetip e atual presidente da B3, está consolidado no posto e indo bem. Muitas mudanças realizadas estão em pleno funcionamento. Então, havia espaço para assumir outro desafio.

Na BRF, com tantos dilemas pela frente, da escolha de um novo presidente executivo à necessidade de cortar custos e recuperar participação de mercado, qual será sua prioridade?

Ainda estou tomando pé da situação. Tirei três dias de férias da Petrobras, de 2 a 4 de maio, para passar o tempo todo em reuniões na sede da BRF, em São Paulo, e entrar em contato com os assuntos. Passei esse período numa imersão, conversando com todos os diretores. Agora tenho de processar as informações que recebi para chegar a conclusões.

A equipe de executivos da companhia mudou muito nos últimos cinco anos. Foram quatro diretores financeiros e cinco presidentes executivos para o Brasil, por exemplo. Qual foi sua primeira impressão dessas conversas?

Tem gente muito boa, de altíssima qualidade, na empresa. Antes de pensar em mudar, tenho de conhecer as pessoas. Esse é o meu estilo. Na Petrobras, por exemplo, mantive toda a diretoria. A única mudança que fiz foi criar a diretoria de estratégia, para a qual trouxe o executivo Nelson Silva. É um jeito de fazer as coisas que aprendi no serviço público.

E a escolha do novo presidente executivo? Já está em andamento?

Por enquanto, o importante é que temos condições favoráveis para resolver essa e outras questões. A chapa do conselho eleito recebeu a imensa maioria dos votos. À medida que iniciarmos os trabalhos, todos os conselheiros deverão encaminhar essa e outras questões.

O conselho de administração da BRF se tornou palco do conflito entre os acionistas. A escolha de seu nome por consenso parece ser uma trégua, mas antigas arestas não costumam sumir do dia para a noite. Como o senhor procurou se certificar de que não está entrando num campo minado?

Não existem minas. Todos os acionistas estão imbuídos da missão de fazer o melhor para a companhia. Temos uma base muito boa para avançar. A empresa tem excelentes marcas e a liderança em diversos mercados.

Assim como a Petrobras, mas em outra proporção, a BRF está às voltas com uma crise de credibilidade internacional e também tem uma dívida importante a ser renegociada. Até que ponto os desafios atuais se parecem com os enfrentados pelo senhor anteriormente?

Há semelhança apenas na complexidade das questões. Desde a crise de energia em 2001, passei por algumas situações que exigiram a habilidade de lidar com cenários extremos. Mas a natureza dos problemas é completamente diferente. Cada situação é diferente.