Desde 2015, o mercado de produtos orgânicos cresce cerca de 30% ao ano em todo o mundo. Em 2017, as vendas da suíça Nestlé avançaram 1,6%, um dos menores índices das últimas duas décadas. Sob pressão de minoritários ativistas, ansiosos com a lentidão da maior empresa de alimentos do mundo, seus executivos iniciaram uma reformulação. Em janeiro, a estagnada divisão de chocolates e confeitos nos Estados Unidos foi vendida à italiana Ferrero por 2,8 bilhões de dólares. A marca Kit Kat, uma de suas 34 marcas que faturam isoladamente mais de 1 bilhão de dólares por ano no mundo, porém, continua no portfólio global. A ordem é concentrar esforços para ganhar relevância em produtos considerados saudáveis. Para isso, a companhia já anunciou a intenção de mudar até 10% de seu portfólio, composto de mais de 2 000 itens, com a venda e a compra de marcas.

Em paralelo, desde 2016, o volume de açúcar adicionado aos produtos da companhia globalmente diminuiu 8% — o de sódio quase 11%. As fórmulas fortificadas com nutrientes, como leite em pó para crianças, ganharam mais espaço. No Brasil, a empresa colocou nas prateleiras aveia orgânica e sem glúten e uma versão sem lactose do tradicional creme de leite.

Da porta para dentro, a mudança em curso exige um relacionamento cada vez mais estreito com fornecedores, boa parte deles produtores rurais. A aproximação inclui pagar mais por vegetais orgânicos e leite sem hormônios, além de premiar quem tem plantações mais produtivas e com baixo consumo de água. “Não há contradição entre ser uma empresa lucrativa e dar respostas a um público mais consciente sobre alimentação natural”, afirma Paul Bulcke, à frente do conselho de administração da Nestlé desde 2017 e presidente mundial da companhia entre 2008 e 2016. Em Brasília, onde esteve num evento promovido pela empresa, Bulcke falou a EXAME.

O que está por trás da decisão de vender, em janeiro, a divisão de chocolates da Nestlé nos Estados Unidos?

A empresa está sempre investindo na melhoria do portfólio e dando atenção às necessidades específicas das pessoas, levando em consideração, por exemplo, demandas como a preferência por orgânicos, produtos integrais e mais nutritivos, sem glúten ou sem lactose, entre outras inovações. Temos de seguir a evolução do consumidor e as transformações do mercado. As discussões sobre açúcar mudam nosso portfólio. Obesidade é um problema mundial. E dá para fazer produtos fantásticos com menos açúcar, procurando respostas dentro de nosso portfólio mesmo e buscando coisas novas.

Isso quer dizer que a empresa vai se desfazer de marcas de chocolates em outros países, como o Brasil?

Não comentamos.

A empresa também tem investido no mercado de orgânicos. Houve demora para perceber essa tendência? Qual vai ser o tamanho disso no longo prazo?

Temos produtos orgânicos há muito tempo, especialmente para crianças. A tendência agora só está mais pronunciada. Os consumidores estão bem mais dispostos do que no passado a privilegiar produtos mais naturais, sem glúten. No caso do glúten, só uma fração da população de fato precisa disso, mas cada vez mais gente tem interesse sobre o tema, e construir um diálogo sobre isso é importante. Temos lançado mais produtos desse tipo, mas isso não quer dizer que faremos tudo a partir de orgânicos. Precisaríamos de três vezes mais terra cultivável para isso, quando estamos trabalhando para plantar mais em menos espaço. É preciso encontrar maneiras de complementar a produção orgânica sem desperdiçar espaço. Isso toca também a preferência de consumo entre proteínas animais e vegetais. O impacto ambiental da produção de um bife é significativo. Já a proteína vegetal tem um impacto produtivo menor na natureza e também é uma fonte relevante de nutrientes. Será preciso balancear. Com investigação, podemos traduzir essas tendências em mais produtos que atendam às expectativas dos consumidores. Temos feito pesquisas para isso. E não há contradição entre ser uma empresa lucrativa, de sucesso, e dar essas respostas ao público.

A empresa tem se aproximado mais de produtores de chocolate e café, de modo a ajudá-los a aumentar a produtividade. Faz sentido financeiro para a Nestlé investir em programas rurais?

Para a produção de café Nespresso, preciso do melhor café do mercado. Há duas possibilidades: não fazer nada além de buscar esse café de qualidade no mercado ou então trabalhar de perto com os agricultores e propor ações conjuntas para chegar, com garantias, ao melhor café. Ao compartilhar conhecimento com esses produtores, temos uma produção mais estável ao longo do tempo, e plantações mais produtivas. Isso nos dá constância no suprimento de matéria-prima. Pagar mais caro por isso faz sentido econômico. O mesmo vale para a cadeia de leite. Ter acesso a um leite menos ácido e de melhor qualidade nos convém. Temos atuado na concessão de microcrédito a produtores para que instalem estações de resfriamento de leite em suas áreas. Isso é criar valor compartilhado. Não se trata de pagar um pouquinho de dinheiro para aliviar as dores de comunidades. É um interesse conjunto por sustentabilidade, produtividade, utilização de menos recursos e melhoria na qualidade do produto.

A transparência sobre o que ocorre em todo o processo de produção, até que o produto chegue ao mercado, virou demanda de mercado?

Sempre tivemos essa dimensão de responsabilidade. A primeira central de tratamento de água da América do Sul foi construída pela Nestlé, no Brasil, ainda nos anos 30. Não havia lei que nos obrigasse a fazer isso ou pressão nas redes sociais. Se queríamos ter produtos de qualidade, tínhamos de limpar aquela água. E por uma razão simples: a água suja vai para os rios onde nossas vacas matam a sede. Temos 450 fábricas no mundo — 31 delas no Brasil. E essa presença fabril se traduz numa escala de impacto grande. Em todo o mundo, a companhia mantém uma relação direta com mais de 700 000 agricultores — e o volume sobe para milhões, indiretamente. De fato, havia uma lacuna entre o que fazemos e o que comunicamos sobre o que fazemos. Hoje, mais do que nunca, as empresas precisam se comunicar com seus públicos.

O risco hídrico é crescente no campo e nas cidades. Como uma das maiores envasadoras de água do mundo, como a Nestlé lida com essa ameaça?

Sempre estivemos muito perto da água, e não só por vender água. Compramos ingredientes que vêm da agricultura — a atividade que mais absorve água doce no planeta. Essa discussão passa pela ideia da criação de valor compartilhado, em que os ganhos imediatos não prevalecem. Temos a convicção de que uma empresa só pode ter sucesso ao longo do tempo quando cria valor não só para os acionistas mas também para a sociedade. E cada empresa tem de definir em que áreas pode criar mais valor para a sociedade, dentro de sua realidade. Se no futuro teremos de alimentar mais pessoas, haverá mais gente vivendo nas cidades, e a escassez será um problema ainda mais grave. O enfrentamento disso começa dentro das fábricas. Nos últimos anos, diminuímos 25% do consumo de água por produto fabricado. Temos o objetivo chegar a um patamar de redução de 35% até 2020. No Brasil, temos uma fábrica que chamamos “zero água”, em Montes Claros, no interior de Minas Gerais. Lá conseguimos usar a água que extraímos do leite para fabricar outros produtos. Isso é um avanço em direção à neutralização do uso de água. Em alguns casos, podemos até retornar mais água ao ambiente do que captamos nele.

No Parque das Águas, em Minas Gerais, a Nestlé está sendo investigada devido ao nível de exploração de fontes de água, que teria colocado a reserva em risco. Qual a resposta da empresa para esse problema?

As atividades da Nestlé na coleta de água mineral ocorrem de forma responsável, com monitoramento diário e estudos periódicos para avaliar, aprovar e garantir a extração sustentável de recursos hídricos e minerais, com todos os cuidados necessários para que sua disponibilidade não seja afetada e em total conformidade com as determinações das autoridades. O parque existe há 125 anos e está sob nossa gestão desde 1992. E temos oferecido todo o trabalho de manutenção e ativação do parque para o público durante todo esse tempo.

Em 2017, o crescimento da Nestlé foi um dos menores em décadas. O mesmo vem ocorrendo com outras gigantes do setor. Nesse cenário, fusões e aquisições são a principal opção para crescer?

O crescimento do mundo está em baixa. Tivemos uma crise grande no Brasil e na América Latina entre 2015 e 2016. E o preço dos produtos não aumentou de maneira significativa. Mesmo nesse contexto, a Nestlé foi uma das que mais cresceram. Mas, sem dúvida, nosso crescimento futuro sempre depende de várias dimensões, e muito disso diz respeito a uma permanente renovação do portfólio. Aqui, lançamos vários produtos no ano passado. Como empresa descentralizada que somos, a dinâmica é essa. Podemos reformular e criar produtos em cada fábrica em cantos diferentes do mundo. E podemos, sim, comprar uma empresa que ajude a acelerar as coisas, que nos permita atuar num segmento novo. É uma combinação dessas duas coisas.