"Eu já falei várias dessas coisas há anos", diz Peter Drucker, como se estivesse se defendendo de uma possível acusação de plágio de si mesmo. É verdade, não era nova a maioria de suas palavras na videoconferência que proferiu no dia 9 de setembro para cerca de 4 000 executivos latino-americanos. </p>

Mas, veja que curioso, seus conselhos ainda são os mais atuais - e os mais necessários - para os homens de negócios de todo o mundo. Aos 89 anos, Peter Drucker continua sendo o guru dos gurus da administração, e demonstrou isso mais uma vez na Expo Management 1998, um seminário e uma exposição sobre gestão promovidos pela brasileira HSM, em Buenos Aires.

Entre a pregação que repetiu, os pensamentos que reordenou e os que reinventou, destacamos alguns pontos:

Para começar o jogo

Saia da sala. Ninguém entra na competição se não tiver informações. "Vocês têm hoje menos informações do que os seus pais tinham há 40 anos", afirma Drucker. Sim, menos. Esqueça essa conversa fiada sobre o bombardeio de informações da era digital. Você tem menos informações "porque as informações de fora da empresa não estão organizadas".

Sem um sistema, as informações são pura e simplesmente ruído. O que fazer? Você precisa, segundo Drucker, determinar que tipo de informações você precisa, nacional, regional e localmente. Você precisa entrar em contato com o mundo.

"Isso não significa ir jogar golfe uma vez por semana. Significa ir para o chão da fábrica. Quando um vendedor sair de férias, um gerente, um vice-presidente, o presidente deve tomar o seu lugar. Ali, nas vendas, para ter contato com o mundo real."

Nada mais que a verdade. Certifique-se de que o seu sistema financeiro lhe diga a verdade. Sem inflação embutida, sem custos escondidos. Com isso, trabalhe sobre a produtividade de todos os recursos. A produtividade dos trabalhadores de conhecimento é a que menos aumenta.

"Eu dou aulas há 50 anos. A minha produtividade e a de meus colegas não aumentou. Pelo contrário, caiu, depois que inventaram as reuniões para discussão teórica." Drucker recomenda poucas reuniões, menos detalhes.

"Com os trabalhadores manuais, a pergunta a ser respondida é como se faz . Com os trabalhadores de conhecimento, a pergunta é o que se faz . Por que pagamos uma pessoa que faz determinado serviço? Esta é a pergunta que você tem de responder. Talvez você tenha de mudar toda a sua empresa por causa disso.

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Para jogar na lama

A seguir, quatro conselhos para administrar uma empresa num ambiente de incerteza:

A cada três anos, você deve analisar os seus processos, como se não os conhecesse. A pergunta a responder é: se tivéssemos de começar a fabricar hoje isso que fabricamos, como faríamos? Seria do mesmo modo? Se não for - e provavelmente não será -, mude.

Mudança freqüente não contradiz melhoramento contínuo. Os serviços ao cliente têm de melhorar todo dia.

Aposte no sucesso. O que está dando certo, continue a fazer. "Não ponha muita gente de talento para tentar melhorar coisas que estão dando errado." Seria desperdiçar seu pessoal de maior potencial.

Mantenha um sistema de recompensas e promoções para idéias novas, para as oportunidades concretizadas.

Para jogar em conjunto

Quase ninguém consegue jogar sozinho hoje em dia. O dilema é que a maioria das alianças fracassa. Drucker tem três conselhos para prevenir a guerra:

Troque seus gerentes. Mande dois ou três de seus executivos para a companhia aliada e importe o mesmo número de executivos deles. Esse pessoal vai funcionar como intérpretes da cultura do outro. Eles dirão: "Sim, parece loucura isso que eles querem, mas eu já vi como eles trabalham, tem funcionado. Talvez dê para nós mexermos um pouco no nosso processo e adequá-lo à técnica deles."

Promova a inseminação de idéias nos níveis médios. Não é suficiente haver uma oportunidade única para duas empresas e um ambiente de camaradagem entre seus presidentes - quem vai ditar o sucesso de uma aliança é o pessoal que toca o dia-a-dia. Menos ordens e mais convencimento farão a aliança mais forte.

Estabeleça uma arbitragem imediatamente. Em sua empresa, o diálogo pode até ser muito incentivado, mas, se dois gerentes não chegam a um acordo, em algum momento o chefe decide quem está certo e quem está errado. Numa aliança, não há chefe a quem recorrer.

Para evitar impasses eternos por causa de bobagens, encontre uma instância superior aceitável para as duas companhias. Pode ser o consultor que sugeriu a aliança, um executivo que seja amigo dos dois presidentes, um advogado em quem ambos confiem. Tem que ser alguém que inspire respeito.

Alguém que funcione, digamos, como um Peter Drucker.