São Paulo – 1. Existe muita diferença entre a gestão de empresas brasileiras e a de empresas que atuam em outros países? Se sim, o que explica a diferença de produtividade entre elas?
Daniel Menezes Gil, de São Paulo

Não há grande diferença em termos de sofisti­cação dos sistemas de gestão. Sob esse aspecto, muitas empresas brasileiras estão até melhores do que as estrangeiras. Isso ocorreu depois da abertura da economia no início da década de 90. Nessa época houve um grande avanço das empresas em gestão como um recurso para aumentar sua competitividade.

Nossos principais problemas residem nas interfaces com o governo, as quais criam uma série de desvantagens para as empresas brasileiras. Vamos citar aqui alguns exemplos. Nosso sistema tributário é um dos mais loucos do mundo e as empresas têm de ter um quadro de pessoal bem maior para cumprir obrigações estapafúrdias.

A legislação do ICMS no Brasil, por exemplo, está precisando de uma mudança radical. Existe muita insegurança jurídica, o que obriga as empresas a gastos com seu departamento jurídico e empresas terceirizadas que lá fora seriam desnecessários. A área de logística sofre com as estradas de quinta categoria, cheias de buracos e assoladas pela bandidagem e violência.

Tudo isso obriga as empresas brasileiras a manter gastos com perdas de carga, manutenção e aparatos de segurança que não são desprezíveis. Para quem quer exportar ou concorrer com produtos importados, há impostos escondidos na cadeia de valor que corroem a competitividade no mercado.

E vai por aí afora. Estamos precisando muito de um governo que se preocupe mais com nosso setor produtivo e simplifique as coisas.

2. É considerada uma boa prática debater assuntos de origem comportamental com a equipe enfocando temas como liderança e motivação?
Paulo Rogério Pigozzi, do Rio Grande do Sul

Excelente prática. Nada se faz sem o empenho das pessoas envolvidas. Recentemente participei de um projeto de cinco anos de melhoria da produtividade numa grande empresa. Partimos do pressuposto de que, melhorando os fatores que conduzem à satisfação no trabalho, a produtividade por consequência também melhoraria.

Atuamos nos cinco grupos de necessidades básicas do ser humano, como proposto pelo psicólogo americano Abraham Maslow: necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, de autoestima e autorrealização.

Hoje estamos no último ano do projeto. Diminuímos a rotatividade de pes­soal, nosso principal indicador de satisfação no trabalho, de 23% para 5,5%. Ao mesmo tempo, a eficiência fabril saltou de 68% para 80%, um ganho de quase 18% de produção sem acréscimo nos custos fixos e sem a necessidade de investimentos adicionais.

Qualquer ganho de produção por produtividade é feito no mesmo equipamento, com as mesmas pessoas e com mesmo custo administrativo. Todos os indicadores de consumo melhoraram, reduzindo substancialmente os custos de produção. Minha conclusão é que precisamos olhar mais para o ser humano como fator decisivo.

Muitas empresas orgulham-se de dar importância ao ser humano, mas na verdade focam apenas as lideranças. Precisamos incluir o pessoal administrativo e de produção. Geralmente esses programas de melhoria da satisfação no trabalho demoram muito — de três a cinco anos em empresas grandes — porque envolvem milhares de ações gerenciais implantadas ao longo do tempo. Não existe uma abordagem geral. Cada empresa tem de determinar as causas de seu problema e atuar.

3. Há tempos tento iniciar a implantação de práticas voltadas para a meritocracia na minha pequena empresa, mas a correria do dia a dia não me permite. Neste momento gostaria de saber, após o estabelecimento dos indicadores, quais são os aspectos em geral que costumam dar mais problema num primeiro ano de funcionamento?
Anônimo

A meritocracia consiste em conhecer bem seu pessoal, ter capacidade de identificar quem são os melhores e proporcionar a eles as promoções, os melhores salários e os bônus. Sob esse aspecto, o grande problema é conhecer bem os melhores.

Por outro lado, meritocracia também significa identificar e tirar de sua equipe os que não se adaptaram ao trabalho e estão sempre infelizes olhando para o relógio na esperança de chegar logo a hora de ir embora.

Os melhores são aqueles que atingem as metas com seu time e permanecem alinhados com os valores da organização. A observação desses aspectos deve ser a base de seu sistema de avaliação de desempenho.

Você precisa ser capaz de distribuir metas justas a todos e poder avaliar o alinhamento de seu pessoal aos valores da empresa, sem esquecer de dar feedback com frequência, sobretudo quando há desvios. Montar um sistema desses não é tarefa simples.

Se sua empresa for muito pequena, porém, você não precisa de muita sofisticação nesse aspecto, porque conhece todo mundo, vive o dia a dia com eles e sabe, perfeitamente, quem são os melhores.

Mesmo assim, tome cuidado — tem muita gente “boa de bico”, mas que faz pouco. O melhor procedimento é estabelecer metas justas para todos e ajudá-los a realizar o que foi proposto. Logo você saberá muito bem quem são os melhores e que, por essa razão, merecem acompanhá-lo na luta para o resto da vida.