São Paulo - Após dois anos de negociações, o empresário Abilio Diniz selou sua saída definitiva do Pão de Açúcar no dia 6 de setembro. No escritório da Península, seu braço de investimento, em São Paulo, ele concedeu a seguinte entrevista exclusiva a EXAME.

EXAME - Foi difícil se desligar definitivamente do Pão de Açúcar?

Abilio Diniz - Senti um aperto no coração quando vi que não poderia mais continuar como sócio. Ficou mais fácil quando descobri o seguinte: o Pão de Açúcar é uma empresa fantástica, mas é uma empresa. Tem lojas, sedes, centros de distribuição. Gente, claro. Mas o ponto principal do Pão de Açúcar é meu DNA. O verdadeiro Pão de Açúcar vai comigo aonde eu for. Está comigo neste momento. 

EXAME - A despedida não poderia ter acontecido antes, com menos custo para todos?

Abilio Diniz - Sim. Se você me perguntar por que não aconteceu, não sei dizer.

EXAME - De sua parte, qual foi a razão?

Abilio Diniz - Não mudei nada na negociação. Só aceitei abrir mão da sede, que gostaria de ter mantido como uma homenagem a meu pai. Desde o começo queria minha liberdade. E não ter de apresentar ao Casino todo e qualquer negócio que fizesse dali para a frente.

A ideia inicial foi da minha mulher, Geyse, de buscar William Ury (especialista em negociação americano). Tive o primeiro contato com o ele em maio. Ele veio almoçar em casa. Depois veio passar um fim de semana na minha casa na praia. Conversamos muito. Eu me sentia preso e an­gustiado. Nas palavras de Ury, precisava me libertar.

Ele conseguiu chegar a um acordo com o banqueiro David de Rotschild. Foi simbólico, porque foi durante um jantar na casa dele, na França, em 1999, que conheci o Naouri. 

EXAME - O senhor foi muito criticado durante o conflito com o Casino. Isso o abalou?

Abilio Diniz - Saio desse conflito melhor do que entrei. Aprendi muito. Um dos erros absurdos que cometi foi ter envolvido o BNDES na proposta para a compra do Carrefour. A opinião pública se voltou contra mim por algo que eu poderia ter evitado. Podia ter feito tudo com recursos privados. 

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EXAME - O que mais o ajudou na nova fase?

Abilio Diniz - Tenho de acreditar que sou eterno. E, claro, cuidar bem de mim para o caso de não ser. Encontrar um negócio novo do tamanho da BRF me deu uma força extraordinária.

O Zeca (José Carlos Magalhães, sócio da Tarpon) me falou no fim do ano passado: tenho um negócio maior e melhor do que o Pão de Açúcar. Primeiro, achei meio maluco, aquilo não tinha nada a ver comigo. Mas pus gente para estudar o negócio e vi que era algo fascinante.

EXAME - E qual sua contribuição à BRF que não viria com outro executivo do mercado?

Abilio Diniz - As pessoas falam que ninguém é insubstituível. Mas quem substituiu Beethoven? Ninguém. Existiram outros tão bons ou melhores do que ele. Mas o Abilio é o Abilio. Tenho de me concentrar naquilo em que agrego valor. 

EXAME - E o que é, no caso da BRF?

Abilio Diniz - Ambição. A BRF resultou da fusão de ­duas companhias grandes, Sadia e Perdigão. Depois teve de vender fábricas e marcas por exigência do Cade. Passada essa fase, falta agora tirar o máximo dos ativos. Entrei no melhor momento, sem dúvida. 

EXAME - No mercado, comenta-se que o senhor quer comprar uma empresa rapidamente. É isso mesmo?

Abilio Diniz - Não jogo para a plateia. Faço o que acredito que seja melhor para a empresa. Temos de levá-la a um patamar global de verdade. Hoje, ela é apenas uma grande exportadora. Mas não vamos comprar qualquer coisa.

Estivemos em Londres para conversar com gente do grupo indonésio Salim. Vamos marcar um encontro na mexicana Sigma em breve. Vamos conhecer todo o mundo, mas tratamos nosso rico dinheirinho com muito cuidado.

EXAME - Lidar com vários acionistas é uma situação nova em sua vida. Tem sido mais difícil?

Abilio Diniz - É um exercício político. Acho que estou indo muito bem. Estamos buscando o consenso. Uma das coisas que falei logo no começo na BRF é: se um dia tiver de ir a votos nesse conselho, considero uma derrota minha. Se todos querem o bem da companhia, não há razão para divergências.

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EXAME - Alguns executivos da BRF comentam que o senhor passou um mês perguntando a opinião de todos. Mas logo já estava dizendo o que deviam ou não fazer. É assim mesmo?

Abilio Diniz - Se é assim que eles veem, talvez tenha um bom fundo de verdade. 

EXAME - Especulou-se que Pedro Faria, da Tarpon, foi cotado para ser presidente da empresa, mas teria sido vetado por outros acionistas. É isso mesmo?

Abilio Diniz - Pedro é um jovem espetacular. Mas ele mesmo sabe que tem de tomar um pouco mais de chuva antes de assumir um cargo como esse. Ele vai continuar lá dentro como conselheiro. Dos acionistas, ele é o que mais tem carregado o piano até agora.

EXAME - Formar um bloco de controle pode ser bom para tornar a BRF mais ágil?

Abilio Diniz - Gosto de empresas com capital pulverizado, mas que tenham um acionista de referência. Esse não é o caso da BRF atualmente. Mas não temos de discutir as decisões com tanta gente assim. São três, quatro pessoas. E não esperamos o conselho para isso. Vou para o telefone. É preciso manter todo mundo informado sempre. 

EXAME - Quais são seus próximos passos além da BRF?

Abilio Diniz - A BRF é um projeto de longo prazo. Em paralelo, vamos dar outras grandes tacadas, ao lado da Tarpon. Temos cerca de 5 bilhões de reais para investir. Dá para se divertir. No mundo há muito dinheiro e muitas empresas. O que falta? Gestão.

Por que meus amigos do 3G (de Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira) se dão bem em tudo o que fazem? Eles têm gestão. É isso que pretendemos fazer, em proporção menor.