A hora certa de dispensar quem não ama o que faz

1) Em seu novo livro, o senhor defende que, diante de pessoas que não amam o que fazem e realizam tarefas apenas para se livrar delas, as chefias devem "dar-lhes a chance de encontrar algo que amem fazer, colocando-as à disposição de outro departamento ou então simplesmente mandando-as embora". Sou totalmente a favor desse princípio. Mas qual é o momento que determina a linha divisória entre tentar melhorar um profissional e demiti-lo?

Junot Couto Carvalho, de Minas Gerais

Vicente Falconi: A primeira pergunta que um executivo deve se fazer a esse respeito é se está claro para toda a equipe o que se espera dela e se todos sabem o conceito que o chefe faz do desempenho de cada um. A pessoa deve saber a cada instante se está indo bem ou não, de tal forma que sua promoção na função ou seu afastamento se tornem algo claro - e até natural - para todos.

Se o trabalho for conduzido dessa maneira, com sinceridade e franqueza, a saída de uma pessoa de determinada função não se revelará uma surpresa para ninguém na empresa. O tempo que se leva para chegar a uma "linha divisória" varia de acordo com a gravidade do que surgir da avaliação de desempenho.

Se houver um desvio de ética, por exemplo, a reação da empresa deve ser instantânea, no ato. Se for o caso de alguém que não atingiu a meta, deve-se dar mais um ano de prazo - dar o feedback e oferecer treinamentos que possam melhorar o desempenho do profissional é fundamental. Caso haja reincidência, esse é o momento de orientar a pessoa para procurar outro rumo para sua vida.

É impossível descrever uma linha divisória genérica. Poderíamos chamar de "faixa divisória" talvez. Chega-se a um ponto em que as partes praticamente concordam que é hora de mudança de rumo. Existem empresas que praticam o recrutamento interno exatamente para dar a todos uma oportunidade de procurar, dentro da própria empresa, sem perder seu emprego, aquilo que realmente gostam de fazer.

Essa medida é boa porque uma pessoa, dentro da empresa, pode observar várias funções de perto e assim ter condições de decidir com mais precisão aquela que lhe toca o coração - e a qual provavelmente vai se dedicar mais do que exige de maneira burocrática o expediente. Eu creio que todos nós temos talentos para muitas coisas. Quanto mais cedo uma pessoa procurar e descobrir aquilo que ama fazer, melhor. A vida fica muito mais fácil. O sucesso também. Se pensarmos dessa forma, ser mandado embora ou trocar de posição pode até ser uma boa notícia.

2) Trabalho numa empresa do setor de mineração e siderurgia. Gerencio a área industrial e estou tentando montar uma equipe focada em resultado. Pergunto: existe uma medida ideal para mesclar profissionais seniores e juniores? Qual é a maneira correta de renovar a equipe? E como o executivo brasileiro deve agir?

Fernando de Souza, de Minas Gerais

Vicente Falconi: Uma pessoa que é ótima no que faz só deveria sair da empresa por ocasião de sua aposentadoria (tenho visto casos em que certas pessoas são tão boas naquilo que fazem que são recontratadas por mais alguns anos após a aposentadoria). As pessoas mais experientes possuem um tipo de conhecimento denominado "tácito", adquirido na prática ao longo da vida e que não pode fazer parte de padrões ou manuais de treinamento para ensinar aos outros (o que pode ser feito quando o conhecimento é do tipo "explícito"). Conhecimento tácito é aquele que lhe permite andar de bicicleta.

É um tipo de conhecimento que só pode ser transmitido homem a homem, pelo exemplo. É possível treinar os mais novos em todo conhecimento explícito disponível em padrões ou manuais de treinamento. No entanto, para que os mais novos possam aprender certos detalhes do trabalho, é necessário tempo e a presença dos mais experientes por perto.

É também importante reconhecer que existem tarefas que exigem muito conhecimento tácito e outras em que ele não é tão importante. Portanto, cada cargo deve ser analisado com cuidado em sua renovação para evitar surpresas. Tenho visto por diversas vezes a confirmação da importância do conhecimento tácito nas operações.

É fato amplamente conhecido, por exemplo, que o baixo turnover de pessoal colabora para níveis elevados de produtividade. A razão é que o conhecimento está sendo retido na empresa. No dimensionamento exato da relação entre profissionais seniores e juniores conta muito o bom senso de perceber o peso do conhecimento explícito e tácito em determinada atividade.