Uma onda de cisões de grandes empresas vem agitando o mercado de capitais nos Estados Unidos. Nos últimos três anos, a companhia de tecnologia HP e a de alumínio Alcoa decidiram se dividir em empresas independentes para aumentar o foco em cada um de seus diferentes negócios e acelerar o crescimento. Menos complexas, ganhariam agilidade para conduzir mudanças necessárias diante de novos competidores e da volatilidade dos mercados. A Alcoa separou seu negócio de peças para o setor aeroespacial e autopeças de sua tradicional operação de fundição. A HP dividiu-se em empresas de software e hardware. Após uma fusão de gigantes, realizada em 2015, as centenárias empresas químicas americanas Dow e DuPont seguem agora o mesmo caminho. Até junho de 2019, o grupo será dividido em três companhias. A Dow, especializada na ciência de materiais. A DuPont, com foco em produtos para diferentes indústrias. E a Corteva, voltada para o setor agrícola.

Quando for concluída a separação, estima-se que o valor de mercado combinado das companhias será da ordem de 200 bilhões de dólares — 30 bilhões a mais do que o valor atual da DowDuPont. O engenheiro químico australiano Andrew Liveris, no comando da Dow desde 2004, liderou as negociações. Ao longo da carreira, ele já integrou conselhos empresariais em governos dos Estados Unidos, da Austrália e de países da Europa, faz parte do conselho de administração da gigante de tecnologia IBM e, em julho, vai se tornar conselheiro da Saudi Aramco, maior petroleira do mundo. Aos 64 anos, Liveris deixará o comando da Dow em julho, e está viajando o mundo para conversar com funcionários, clientes e parceiros sobre as mudanças. “Ao passar o bastão, não posso deixá-lo cair”, diz. Em São Paulo, Liveris falou a EXAME com exclusividade.

Qual é a lógica por trás da fusão da Dow com a DuPont? Já era planejado dividir a companhia resultante em três?

As companhias tinham quase o mesmo valor de mercado e a sobreposição de 35% dos acionistas. Uma das grandes razões da fu-são foi organizar os ativos e criar uma em-presa de agricultura. A DuPont cresceu por 215 anos e a Dow por 121, e ambas diversificaram os negócios. Com a cisão, poderão focar certos mercados e setores. A negociação foi livre de impostos porque é uma fusão de iguais. Qualquer outro tipo de negociação com o mesmo objetivo teria uma série de ramificações fiscais. O valor de mercado da Dow-DuPont após a negociação passou para 130 bilhões de dólares. Hoje está em 170 bilhões. Já criamos 40 bilhões em valor. Concluídas as sinergias e a separação em três empresas, o valor de mercado combinado deverá chegar a 200 bilhões de dólares. Estaremos criando 70 bilhões de valor para os acionistas. É algo que vale muito a pena, mesmo sendo complicado. Nesse percurso, o mais importante foi não distrair os funcionários, os clientes e ninguém mais além das poucas pessoas que fizeram a engenharia financeira.

Qual será a presença e o ritmo de crescimento dessas três empresas em países emergentes, como o Brasil?

A Dow materiais e a DuPont especialidades continuarão a ser tão globais quanto eram antes. A Corteva, voltada para a agricultura, será mais focada geograficamente. Estará nos principais mercados agrícolas do mundo: Brasil, China, Estados Unidos e Europa. Das três empresas, a DuPont provavelmente será a menor no Brasil. A Dow será grande aqui. Estamos muito bem preparados, com materiais para embalagens, bens de consumo e infraestrutura, para ajudar o país a crescer, enquanto a classe média continuar crescendo. Na América do Sul como um todo, a Dow estará quase do mesmo tamanho, porém mais lucrativa e valiosa. As três crescerão acima do PIB.

No primeiro trimestre deste ano, os resultados positivos dos demais negócios amenizaram os prejuízos registrados na área agrícola. Depois da cisão, as empresas não ficarão mais vulneráveis, sem a possibilidade de compensar perdas setoriais?

O resultado foi afetado pelo clima adverso, que obrigou os agricultores a adiar os plantios e a entrega dos produtos. Ao longo do ano, o resultado deve se recuperar e o lucro deve ser crescente. Mas sua observação é válida. Quando as empresas estiverem separadas, a volatili-dade de seus mercados será mais transparente. Isso vai forçá-las a inovar mais rapidamente do que os concorrentes. Com isso, é possível ter a proteção de patentes e cobrar um valor mais alto. Na nova empresa de materiais, teremos quase o mesmo volume de investimentos para aplicar não mais em 13 negócios, mas em seis áreas que terão um volume maior de novos produtos para superar o ciclo de lançamento dos antigos.

Há planos de investir mais em pesquisa e desenvolvimento no Brasil?

Estamos construindo um novo centro de inovação nos Estados Unidos, após a aquisição da química Dow Corning. Recentemente, inauguramos nosso centro de pesquisa no Oriente Médio. Durante muito tempo, estudamos construir um centro de inovação no Rio de Janeiro. Mas o país passou por uma recessão, então desaceleramos o ritmo aqui. Mas vamos precisar trabalhar em pesquisa na América do Sul, entre Brasil e Argentina.

Nos últimos anos, o senhor empreendeu uma mudança sobretudo na maneira como a companhia inova. Quais foram as dificuldades no caminho?

Foi muito mais difícil do que eu pensava, mesmo tendo começado 14 anos e meio atrás. As pessoas estão acostumadas a fazer as coisas de certa maneira e é impressionante como o sistema se mantém o mesmo, não importa o que se diga. É preciso persistência, resiliência e manter a consistência do propósito. E demonstrar por meio de exemplo: contratamos as pessoas certas para os cargos certos. O  número de funcionários hoje é parecido com o que teremos no lançamento das três empresas, e é quase o mesmo de quando comecei. Mas mudamos o mix: metade das pessoas que trabalham na Dow tem cinco anos de casa ou menos, e 30% do total tem até 32 anos de idade. Agora trabalhamos em colaboração com os clientes, prática que não existia há 14 anos. Sentamos junto com fabricantes como P&G e Unilever para criar inovações. Google, Facebook e Apple têm escritórios incrivelmente empolgantes, nos quais as pessoas adoram trabalhar. Mudamos nossos prédios corporativos e a forma como nossas instalações são projetadas para facilitar a colaboração entre as pessoas. Atualmente, 70% das receitas da Dow têm uma origem bem diferente se comparadas às de 2004.

Seu sucessor, Jim Fitterling, anunciou, em 2014, ser gay. Por que falar abertamente sobre orientação sexual e de que forma isso impacta os negócios?

Sempre haverá setores da sociedade que precisam ser educados sobre inclusão. Estamos levando a agenda de diversidade também para o Oriente Médio, onde já existem mulheres trabalhando numa sociedade que temos na região. Jim tem ido para lá há anos, está no conselho de administração de duas empresas locais e não teve problemas. Assumi posições nos Estados Unidos sobre esse assunto, e talvez tenha recebido duas cartas de ódio, e milhares, de apoio. Acho que inclusão e diversidade são a causa do século, e a humanidade está pronta para ter essa conversa. A Dow é uma empresa grande, mas 52 000 pequenas empresas trabalham conosco. Temos a obrigação de assegurar a todos os nossos stakeholders que serão tratados de forma justa. Se definirmos um alto padrão, o ecossistema melhorará.

O senhor se aposentará em julho. Qual deverá ser seu legado?

Passei a maior parte da minha carreira desenvolvendo pessoas que serão melhores do que eu. Nos meus primeiros cinco anos como presidente, todos os domingos, por cerca de 4 horas, encontrava com o chefe de recursos humanos, revisando os 200 melhores cargos da empresa para me certificar de que tínhamos as pessoas certas, se o time era diverso, se as pessoas- pensavam de modo diferente quando necessário e se buscavam atualizar seus conhecimentos ou não. Já morei em vários continentes, assumi diferentes papéis e gosto de dizer que estou na quarta atualização de mim mesmo. Para construir uma excelente equipe, é muito importante se renovar, abraçar sua realidade e liderar a mudança. Poderia fazer esse trabalho por mais cinco anos. Mas escolho sair agora porque a equipe está pronta.