Em 2016, uma das dificuldades da subsidiária da americana Starrett no Brasil era produzir o que, de fato, os clientes comprariam. Na época, a fabricante de ferramentas — como serras e instrumentos de medição — usava as previsões de seu setor de vendas para definir quais e quantos itens seriam produzidos. O resultado mais frequente era o excesso de produtos que vendem menos e a escassez dos mais pedidos. Atender a demandas inesperadas era difícil porque a equipe estava ocupada em produzir itens que paravam no estoque.

Para resolver o problema, a companhia usou a Teoria das Restrições, aplicada pela consultoria Goldratt Consulting. A ideia é identificar pontos de entrave e modificá-los para melhorar o desempenho. Assim, a Starrett implementou um software que a informa sobre a venda de cada produto — e essas vendas geram demandas na fábrica, que passou a produzir para repor os itens de maior saída.

“Era como se dirigíssemos um carro olhando no retrovisor, produzindo com base nas vendas do mês passado”, diz Christian Arntsen, presidente da Starrett no Brasil. “Mais que uma alteração nas operações, tivemos uma importante mudança de postura.” Testado para a linha de serras manuais da empresa, o novo modelo deve ser implementado em outros processos.