São Paulo — Um grupo de quase 700 funcionários da subsidiária brasileira da General Electric deixou para trás neste ano uma rotina repetida ao longo de quase cinco décadas pela empresa no mundo — a avaliação anual de desempenho. O processo começava com o preenchimento de um questionário a respeito da atuação de cada empregado ao longo do ano e acabava com uma reunião de feedback com o chefe direto.

Em vez disso, eles passaram a usar agora um software no qual publicam, sem um cronograma rígido, suas conquistas e anseios relacionados à carreira. Ali também opinam a qualquer momento sobre o desempenho de colegas e chefes. No lugar do feedback anual, os times foram estimulados a manter mais diálogo sobre carreira ao longo do ano.

Ao todo, 80 000 empregados da companhia no mundo fazem parte desse projeto piloto, que busca alternativas ao modelo tradicional de avaliação de pesso­­al. Até o fim de 2016, todos os 300 000 funcionários deverão participar de um novo formato de avaliação.

“Estamos estudando um modelo de cocriação da carreira, com um processo mais fluido e dinâmico”, diz Ana Lucia Caltabiano, vice-presidente de recursos humanos da GE para a América Latina.

A mudança não é nada trivial. O modelo de avaliação de pessoal — com reuniões anuais de feedback e classificação do desempenho dos funcionários — foi popularizado nos anos 60, celebrizado por companhias globais, como a própria GE, e hoje são quase onipresentes em todo o mundo.

Até pouco tempo atrás, pouca gente questionava o sistema, usado para estabelecer todos os outros processos de RH — promoções, demissões, concessão de bônus e de treinamentos. Nos últimos anos, porém, os princípios desse modelo deixaram de ser unanimidade. Cerca de 10% das 244 grandes empresas globais abandonaram o ranking anual de funcionários, de acordo com o Instituto de Produtividade Corporativa, nos Estados Unidos.

O que mudou? Segundo especialistas, em muitas empresas a percepção de que os processos tradicionais não funcionam bem avançou gradualmente na última década. Mas até agora ninguém sabia ao certo o que fazer no lugar.

“A essência da avaliação de desempenho é propagar a cultura da empresa, falar aos funcionários de maneira clara o que se espera deles e ajudar a desenvolvê-los”, diz Caroline Marcon, diretora da Hay Group, consultoria especializada em gestão de recursos humanos. “Algumas empresas começam a perceber que investem tempo demais em processos pouco eficientes e tomam a coragem de propor algo diferente.”

Um dos mais novos críticos declarados é o presidente mundial da consultoria americana Accenture, Pierre Nanterme, que anunciou em julho o abandono das avaliações anuais e também da curva forçada, na qual classificava todos os 336 000 funcionários no mundo em três grupos: os 30% melhores, os 65% considerados intermediários (que eram, por sua vez, divididos em dois subgrupos) e os 5% piores. 

A novidade vem sendo tratada como uma mudança estrutural, e não apenas um modismo. No caso da GE, a transformação foi apresentada por Raghu Krishnamoorthy, chief learning officer (algo como “executivo responsável por treinamento”) da empresa, como parte de uma mudança cultural da companhia, em busca de velocidade e simplicidade.

“Eventos anuais são coisa do passado”, afirmou num artigo recente. Nesse sentido, o planejamento estratégico passou a ser revisto a cada trimestre. A avaliação de pessoal ganhou, segundo ele, “uma abordagem em tempo real”.

As mudanças vão ao encontro do que as pesquisas de clima apontavam há algum tempo — o processo todo passou a ser considerado burocrático, demorado e por vezes injusto por uma parcela crescente de funcionários. A percepção é predominante entre os millennials, nascidos depois de 1980.

Sedentos por feedbacks mais recorrentes, eles já representam mais da metade da força de trabalho da GE no mundo. Na Accenture, 66% dos 336 000 funcionários em 56 países têm menos de 35 anos. Neste ano, a consultoria iniciou testes de um novo modelo com 15 000 funcionários em seus escritórios na Europa, na Ásia e nos Estados Unidos. O novo formato extingue 90% do modelo anterior — como longos formulários. No lugar, entram mais conversas sobre carreira e desempenho.

Ameaças físicas

Os argumentos a favor da mudança vão além da simples percepção de que o modelo antigo tem problemas. Um estudo realizado por pesquisadores do NeuroLeadership Institute, nos Estados Unidos, aponta que o exercício de atribuir uma nota às pessoas ativa a mesma parte do cérebro responsável por ameaças físicas.

“Ficou evidente que o sistema tradicional estimula a concorrência entre pares em vez de incentivar o trabalho em equipe, o que pode criar um ambiente de trabalho pouco produtivo”, diz a psicóloga e consultora Eva Hirsch Pontes.

Em outro estudo publicado por uma associação canadense de recursos humanos, pesquisadores avaliaram o desempenho de 198 grupos de diferentes profissionais e chegaram à conclusão de que, em 93% dos casos, o desempenho das pessoas não se encaixa na distribuição normal — modelo estatístico inventado pelo matemático Carl Friedrich Gauss no século 18.

Amplamente utilizado na área de gestão de pessoas, o modelo prevê que a grande maioria dos funcionários tenha um desempenho mediano em suas atividades; cerca de 10% apresentem performance superior; e os outros 10%, inferior. Na prática, o que se tem visto nesse caso é um esforço burocrático e pouco efetivo.

“Os líderes passavam horas em reuniões para calibrar as notas de cada funcionário e garantir que haviam preenchido todas as cotas”, diz o argentino Gaston Podesta, diretor global de RH da Accenture. A própria GE, que ajudou a popularizar a curva forçada nos anos 80 e 90, sob o comando do lendário Jack Welch, abandonou o modelo há uma década.

Boa parte das mudanças vai no sentido de tornar as conversas mais frequentes e deixar a hierarquia menos rígida. Em janeiro, os 8 700 funcionários dos 30 escritórios da rede social LinkedIn no mundo passaram a escolher cinco pares ou gerentes, além de seu chefe direto, para opinar duas vezes ao ano sobre seu desempenho.

O funcionário também avalia seu chefe. Parte da equipe da sede, no Vale do Silício, começou a usar um software para registrar semanalmente conquistas e desafios. O chefe cria cinco perguntas por semana, que a equipe responde em 15 minutos. Essas respostas, por sua vez, são lidas e respondidas novamente pelo chefe em 5 minutos.

A ideia é colocar no papel questões que realmente importam no dia a dia. A consultoria americana Deloitte calculou que seus executivos ao redor do mundo gastavam 2 milhões de horas por ano com processos de avaliação, muitas desperdiçadas com burocracia.

Como parte da solução, trocou longos questionários anuais por quatro perguntas ao final de cada projeto ou a cada trimestre: se fosse meu dinheiro, eu daria um aumento a essa pessoa? Eu quero essa pessoa em meu time? Essa pessoa está pronta para uma promoção hoje? E ela tem risco de baixo desempenho?

Algumas experiências parecem flertar com o caos. Na Accenture e na Microsoft, os chefes ganharam o poder de arbitrar a distribuição dos bônus — só não podem recompensar apenas uma pessoa. Na Accenture, eles podem dividir o prêmio em partes iguais. Na Microsoft é preciso haver pelo menos alguma diferença.

Loucura? Segundo os executivos dessas empresas, não. Para eles, o modelo anterior, na tentativa de ser mais objetivo, criava mais arbitrariedades. “Antes distribuíamos o bônus segundo a curva forçada e muitas vezes os chefes não achavam justo privilegiar alguns quando todos se saí­ram bem”, diz Daniela Sicoli, gerente de RH da Microsoft do Brasil.

As mudanças começaram em janeiro de 2014, com a chegada do indiano Satya Nadella à presidência mundial da companhia. Ninguém sabe se tudo isso vai funcionar — e ajustes deverão ser feitos na busca por um formato ideal. Mas há sinais de que esses pioneiros estejam no caminho certo.

Na GE, alguns já reportaram que agora têm uma conversa de verdade sobre a carreira, e não uma correria para entregar toda aquela papelada no prazo. Na Microsoft, o nível de satisfação dos funcionários melhorou 30% com o novo modelo. Em meio a incertezas, parece haver a convicção de que algumas práticas ficaram mesmo no passado.