A Tigre além das fronteiras

Reforçar bases de atuação no exterior, aumentar exportações, investir em novos produtos, reduzir custos e ganhar mais eficiência comercial. Essas providências estratégicas, seguidas à risca, valeram à Tigre a posição de número 1 entre as melhores do setor pelo segundo ano consecutivo.

A receita, de 600 milhões de dólares, teve queda de 11%, repetindo exatamente o mesmo desempenho do setor, mas a Tigre foi a segunda em rentabilidade, com retorno de 18,5% sobre o investimento, a quarta em liderança do mercado e a quinta em investimento no imobilizado e em liquidez. Uma marca muito comemorada foi a geração de caixa, medida pelo Ebitda, que passou de 67 milhões de dólares em 2004 para 81 milhões de dólares. "É o melhor resultado em vários anos", diz Amaury Olsen, presidente da Tigre.

O ano foi de muitos ajustes internos. Ganhos de eficiência no planejamento da produção permitiram baixar os estoques. A revisão das aplicações financeiras e corte rigoroso nos custos contribuíram para reduzir o endividamento. Na área comercial, foi mantida a estratégia de ampliar o portfólio de produtos, com a abertura de novos mercados.

Um exemplo é a linha Claris, de portas e janelas de PVC, que em menos de três anos passou a gerar o equivalente a 20% da receita. Outra característica da Tigre é ter presença constante na mídia -- investe anualmente cerca de 10 milhões de reais em publicidade, independentemente do comportamento do mercado e das oscilações da economia.

O cenário projetado para 2005 acabou frustrando as expectativas dos fabricantes. Os investimentos em infra-estrutura não aconteceram e as parcerias público-privadas (PPPs) não saíram do papel. "O resultado foi uma queda de 11% nos negócios", diz Melvyn Fox, presidente da Associação Brasileira da Indústria de Materiais de Construção (Abramat). No varejo, as vendas registraram um pequeno crescimento, em torno de 3%, segundo Cláudio Conz, presidente da Associação Nacional dos Comerciantes de Material de Construção (Anamaco).

Com o setor de construção andando devagar, a Tigre apostou no aumento das exportações, abrindo frentes em Dubai, no Oriente Médio, e nos Estados Unidos, onde entrou com as marcas Schedule, de conexões, e DWW, de produtos para drenagem, esgoto e ventilação.

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Como a Tigre, um número cada vez maior de empresas está explorando essa opção -- 20% da produção da indústria brasileira de material de construção segue para o exterior. Mas as vendas externas da Tigre, de 14,6 milhões de dólares, ainda representam pouco mais de 2% do seu faturamento e, com o real valorizado, o caminho ficou mais difícil. Entre as indústrias de revestimentos cerâmicos, a Eliane não conseguiu aumentar os volumes vendidos ao exterior e a Cecrisa fechou o ano com queda.

Os executivos da Tigre sabem que, além de ter receita em dólar, é preciso investir em escala para garantir competitividade, e decidiram dar um passo mais ousado. Desde 1977, a empresa é sócia da Tubopar, líder do mercado de tubos do Paraguai, em associação com empresários locais. Mas, a partir de 1997, com a aquisição de uma indústria no Chile, a internacionalização passou a fazer parte do planejamento estratégico.

Em busca de escala, a Tigre comprou mais três empresas chilenas e conquistou a vice-liderança do mercado. Em 1999 e 2000, foram abertas operações na Argentina e no Chile. Os negócios no exterior respondem atualmente por um quarto da receita da companhia. O lance mais recente, em maio de 2006, foi o investimento de 8 milhões de dólares na instalação de uma nova unidade industrial, também no Chile, a economia que registra expansão mais consistente na América do Sul.

Com a atividade no exterior, a Tigre reduziu a dependência do mercado brasileiro, que cresce abaixo da média, e ganhou músculos para competir globalmente. Foi o que também fizeram dois grandes produtores de cimento: depois da Votorantim, dona de indústrias no Canadá e nos Estados Unidos, a Cauê, do grupo Camargo Corrêa, adquiriu em 2005 a Loma Negra, líder de mercado na Argentina, com participação de mais de 45%.