São Paulo - Entre os milhares de pensadores, anônimos e celebridades que fizeram apresentações no TED, o famoso ciclo de palestras que disseminam ideias inovadoras em vídeos na internet, o britânico Simon Sinek é hoje o mais popular na seara dos negócios.

Sua primeira apresentação, em 2010, sobre o livro Por Quê? — Como Motivar Pessoas e Equipes a Agir, já foi assistida por mais de 20 milhões de pessoas. De lá para cá, ele deu consultoria a mais de uma dezena de grandes empresas e palestras em locais tão diversos quanto o Pentágono e as Nações Unidas.

Em 2014, lançou o segundo livro, Leaders Eat Last (em tradução literal, “Líderes comem por último”), ainda sem previsão de publicação no Brasil. Nela, Sinek utiliza evidências biológicas e antropológicas para comprovar sua tese de que chefes jamais deveriam estimular a competitividade entre seus subordinados — e sim tratá-los como se fossem seus filhos.

“Já existem muitas ameaças às empresas no mercado, não faz qualquer sentido reproduzir esse clima de tensão e de medo no ambiente interno”, disse ele em entrevista a EXAME, de seu escritório em Nova York.

Revista EXAME - Em seu livro mais recente, o senhor usa a metáfora de que os líderes devem comer por último. O que isso significa?

Simon Sinek - Em uma conversa com um almirante, perguntei a ele por que a Marinha americana é tão boa naquilo que faz. Ele me contou que, na hora das refeições, os marinheiros juniores comem primeiro, e os seniores comem por último. Não é uma regra escrita, mas reflete a forma como eles definem liderança.

Não se trata de um cargo, mas de ser responsável pelas pessoas sob seu comando. Na carreira militar, condecoram-se os líderes que se sacrificam pelos outros. No mundo corporativo, o mais usual é premiar com bônus os executivos dispostos a sacrificar os outros para que eles e as empresas, supostamente, saiam ganhando. É um contrassenso.

Revista EXAME - Qual é a importância de ter líderes que se sacrificam pela equipe?

Simon Sinek - É a melhor maneira de ter um ambiente menos agressivo, em que haja mais colaboração entre os funcionários. Caso contrário, no longo prazo, o excesso de competitividade interna se torna prejudicial. Quando as pessoas sentem que o líder faria qualquer coisa para se beneficiar, que ele mentiria para parecer melhor do que é, a resposta natural é paranoia e egoísmo.

Quando os funcionários acreditam que o líder sacrificaria seu bônus para evitar demissões, eles se sentem seguros. A resposta natural é confiança e cooperação. O homem é um animal social e responde ao ambiente onde está. É por isso que o chefe deve criar um círculo de segurança em torno de sua equipe.

Revista EXAME - E como o chefe cria esse círculo?

Simon Sinek - Dando oportunidades para que os funcionários tentem e fracassem sem sofrer retaliações. Se as pessoas temem perder o emprego porque apostaram numa ideia que não deu certo, elas vão, em vez de tentar inovar, gastar tempo e energia se protegendo.

É instintivo: não nos permitimos oferecer nossas melhores ideias se estamos preocupados em nos blindar contra chefes ou pares que possam nos prejudicar.

Revista EXAME - O senhor é sempre radicalmente contra demissões?

Simon Sinek - Não, mas é importante ponderar: a empresa está falindo ou apenas passando por um período ruim? Se é uma fase, por que penalizar os funcionários? E se a culpa for da estratégia definida pela liderança? Não os demita e peça ajuda. Líderes inspiradores fazem com que seus subordinados respondam a seus apelos com sangue, suor e lágrimas.

Revista EXAME - Há bons exemplos de líderes inspiradores?

Simon Sinek - Eles são poucos. Comparei a curva de retorno sobre investimentos de 1986 a 2010 da varejista americana Costco com a da General Electric, um dos maiores conglomerados do mundo. Na GE, onde os funcionários sempre foram incentivados a competir entre si, algo estimulado, sobretudo, pelo ­ex-presidente Jack Welch, as ações se comportaram como uma monta­nha-russa.

Já na Costco, as ações valorizaram de maneira contínua, sem sobressaltos. Em 2010, seus acionistas tiveram o dobro do lucro da GE e da média das demais empresas listadas no índice S&P 500, da bolsa de Nova York. James Sinegal, que fundou e deixou a presidência da Costco em 2012, sempre foi um executivo amoroso, que tratava seus empregados como se fossem da família e pagava bons salários. Diferentemente de Welch, Sinegal e seu sucessor, Craig Jelinek, sempre pregaram a cooperação em lugar da competição.

Revista EXAME - Outro exemplo de liderança negativa além de Jack Welch?

Simon Sinek - Há muitos maus exemplos nos bancos de investimento. Jamie Dimon, presidente do banco JP Morgan, não é um bom líder porque coloca os resultados acima de qualquer coisa.

Em 2010, logo após sua empresa anunciar um lucro de 4,4 bilhões de dólares no trimestre e assinar milhares de ordens de despejo, Dimon quis eximir a parcela de culpa dos bancos na bolha imobiliária, transferindo a responsabilidade para as empresas de hipoteca e os moradores endividados. Ele é terrível. Um líder de verdade não faria isso.