A vida depois do não

São Paulo - Até o ano passado, o grande objetivo do engenheiro mecânico Rogério Melzi, presidente da rede de ensino Estácio, era criar a Ambev da educação. Ele dizia que sua empresa era como a Brahma nos anos 90 e a concorrente Anhanguera era a Antarctica (as duas se uniram para formar a Ambev em 1999).

Ex-funcionário da Ambev, Melzi levava a meta tão a sério que, por muito tempo, evitou abrir faculdades nos lugares em que a Anhanguera era forte, como o estado de São Paulo e as regiões Centro-Oeste e Sul. As empresas finalmente começaram a negociar uma fusão em abril de 2013 — que, se fosse concluída, criaria a maior companhia de educação do país, com quase 800 000 alunos.

Em duas semanas, prepararam um rascunho do contrato a ser assinado. Mas a Estácio fez exigências que a Anhanguera não estava disposta a cumprir, como uma auditoria prévia antes de concluir a fusão. Sem acordo, a negociação parou — para a Estácio.

A concorrente Kroton entrou em cena e, em apenas três dias, fechou a fusão com a Anhanguera, o que deu origem ao maior grupo de educação do mundo, com 1,5 milhão de alunos. O projeto da Ambev da educação foi-se embora. E a Estácio, de destinada à liderança, ficou bem atrás da líder inconteste Kroton. Ainda dá para sonhar com a liderança?  

Hoje, a Estácio é a segunda maior companhia de educação de capital aberto do país. Vale 8,5 bilhões de reais, 150% mais do que há dois anos. É um número e tanto — mas a Kroton vale o triplo. Num setor em plena consolidação, é uma diferença grande demais para quem quer competir.

“Não vejo por que a gente não possa ser a maior em valor de mercado. Não quero o segundo lugar”, diz Melzi. Depois do baque da perda da Anhanguera, o executivo abriu a mão e partiu para novas aquisições. Em um ano e meio, gastou 748 milhões de reais para comprar cinco redes.

A principal delas foi a Uniseb, rede de ensino a distância com forte presença em São Paulo. Segundo ­Melzi, mais “duas ou três aquisições” podem ser anunciadas até o fim do ano (executivos do setor dizem que há uma negociação em curso no Nordeste). “Ainda temos 700 milhões em caixa. Não falta dinheiro para comprar”, diz.

Mas a tarefa de competir em igual­dade com a Kroton é enorme. Para ficar maior do que a rival, a Estácio teria de comprar o equivalente a sete empresas como a SER Educacional, que é a terceira do ranking e tem valor de mercado de 3 bilhões de reais. E, claro, a Kroton teria de parar de crescer (neste ano, a expansão da líder foi de 70%).

A busca por crescimento se deve ao fato de tamanho ser uma variável relevante para o setor de educação. Primeiro, porque reduz, proporcionalmente, as despesas administrativas. Além disso, as grandes empresas costumam ter mais recursos para investir em tecnologia e expandir o ensino a distância, um dos mercados que mais crescem no Brasil.

Antes de perder a Anhanguera, a Estácio já vinha comprando empresas menores — entre 2008 e 2012 fez 12 aquisições. Suas concorrentes estavam no mesmo caminho. Só em 2008 a SER comprou faculdades em Maceió, Natal e Salvador. 

Ao ganhar escala, a Estácio espera conseguir elevar sua margem de lucro, que vem subindo, mas ainda é 20% menor do que a da Kroton. Para não depender apenas de aquisições para fazer isso, a Estácio está aumentando a oferta de cursos mais caros, como os de engenharia e medicina. O objetivo é elevar o valor médio das mensalidades, que hoje é de 569 reais, inferior aos 650 reais da Kroton.

Neste ano, absorveu os alunos das universidades Gama Filho e UniverCidade, que tinham milhares de alunos de engenharia e medicina e fecharam as portas depois de terem sido descredenciadas pelo ­Ministério da Educação. Também inaugurou um novo prédio no campus de Ribeirão Preto, no interior de São Paulo, para lançar um curso de medicina. 

Se quiser cobrar mais, a Estácio precisa ainda melhorar a qualidade de seus cursos, que, na média, está abaixo da Kroton nos rankings do Ministério da Educação. 

Conta a favor da Estácio o fato de ser uma empresa arrumada. Isso se deve, principalmente, aos ajustes feitos na época em que a gestora de fundos de private equity GP era sócia da companhia (a GP comprou 20% da empresa em 2008, o controle em 2010 e vendeu tudo no ano passado).

Entre 2008 e 2010, cerca de 2 000 funcionários foram demitidos e a maioria dos 10 000 que restaram, incluindo os professores, passou a receber bônus por desempenho. Além disso, o número de cursos foi reduzido e as compras de material foram centralizadas para melhorar a negociação de preços.

Os números mostram que o plano de Melzi está surtindo efeito. O lucro dos últimos 12 meses, de 390 milhões de reais, foi 60% maior do que o dos 12 meses anteriores. Os investidores estão gostando. O valor de mercado da Estácio aumentou 42% no ano. Tudo bem que o da Kroton subiu 80% no mesmo período. Mas não deixa de ser motivo para comemorar.