O  primeiro elemento relevante de uma transformação cultural é o tempo. Se essa variável não for respeitada, corre-se o risco de o processo ser abortado por sabotadores antes de sua maturação, por ‘não estar gerando os resultados planejados’. Sem tempo disponível para a consolidação de todo o processo, não há transformação substancial. Um dos casos mais emblemáticos de transformação cultural no Brasil aconteceu no varejo. Trata-se da evolução do Magazine Luiza, que passou do descrédito generalizado com seu modelo de negócios no final de 2015, quando seu valor de mercado era de 200 milhões de reais, até chegar a seu recorde de valorização em 2018, quando atingiu a marca de cerca de 20 bilhões de reais. Essa evolução, com poucos precedentes no ambiente corporativo brasileiro, teve em sua essência a escolha estratégica da migração do modelo tradicional para o digital, com a modelagem de uma organização mais alinhada com as demandas do atual ambiente empresarial.

O protagonista principal dessa jornada foi Frederico Trajano, CEO que assumiu o comando da operação da varejista em 2016, filho de Luiza Trajano, sobrinha da fundadora do negócio e responsável pelo crescimento da companhia em sua primeira fase de vida. Sob a liderança de Frederico, a empresa tem consolidado uma nova cultura organizacional em um processo que, se não houvesse a convicção de sua necessidade, seria interrompido ao sinal das primeiras adversidades — que apareceram e foram muitas. Importante contextualizar que esse movimento irrompido, definitivamente, em 2016, com sua promoção a CEO da companhia, teve início 16 anos antes, em 2000, quando ingressou na organização para assumir a direção de sua operação digital, que foi o embrião de todas as transformações que começaram a dar frutos concretos recentemente.

Se não fosse respeitado o tempo requerido para a consolidação de todas as mudanças, parte integrante de toda a jornada para obtenção do êxito almejado, a evolução não aconteceria. É emblemático observar que o Magazine Luiza atua em um dos setores mais pressionados por resultados no curto prazo, o varejo. O êxito de sua transformação tem mostrado que é possível compatibilizar inovação e transformação com essa demanda.

Além do tempo, outro artefato muito representativo da cultura de uma organização é seu sistema de reconhecimento. São componentes desse sistema não só o sistema formal, representado pela remuneração financeira — salários, bônus e similares —, mas também todos os atos realizados com o intuito de reconhecer e premiar, explícita ou implicitamente, todos os esforços gerados em determinado ambiente. Para a transformação cultural de uma organização ser sólida, é necessário o alinhamento de seu sistema de reconhecimento ao novo sistema. Não é possível que seja demandado um pensamento orientado à inovação, cujos resultados são gerados no longo prazo, com um modelo de remuneração que apenas premia ganhos de curto prazo.

Uma referência global de transformação cultural aconteceu no setor de brinquedos e foi protagonizada pela mítica marca Lego. Em 2003, prestes a completar 80 anos de vida, a empresa estava praticamente quebrada. As vendas, nesse ano, despencaram 26%, e os prejuízos bateram os 200 milhões de dólares. A empresa tinha sérios problemas de caixa. Catorze anos depois, em 2017, a mesma companhia reporta resultado recorde, com vendas de 5,4 bilhões de dólares e lucro líquido de cerca de 1,3 bilhão de dólares.

O que levou a Lego, outrora sentenciada ao fracasso, a atingir resultados tão expressivos? Foi a transformação cultural da organização, mudança que colocou a inovação na pauta prioritária. Esse movimento foi deflagrado em 2004, quando Jørgen Vig Knudstorp assumiu a presidência da companhia, sendo o primeiro executivo sem parentesco com a família fundadora a assumir a liderança. O principal diagnóstico daquele momento foi que a organização não estava conseguindo sobreviver à digitalização do mundo com a popularização dos computadores e videogames junto ao seu target principal, as crianças.

Ser percebido de forma positiva por um universo representativo de indivíduos que pertencem ao mesmo grupo reforça o sentido de aceitação e aumenta a autoestima do colaborador. A remuneração financeira tem um efeito mais individual em toda essa estrutura. Sob a liderança de Knudstorp, foi deflagrada uma transformação radical que teve como orientação principal fortalecer a área de inovação da Lego com o desenvolvimento constante de novos produtos e projetos. Mais da metade de todos os produtos da companhia atualmente são lançamentos, o que demanda esforço e foco constantes no desenvolvimento de novos materiais, brinquedos e cenários. São mais de 300 novos itens lançados todo ano pela organização.

Para atender a essa demanda, foram formadas equipes multidisciplinares, que se organizam por tema. Para fortalecer a visão sobre a importância das inovações, a organização reestruturou  seu sistema de remuneração. Além do salário, todos os funcionários passaram a receber bônus anuais de acordo com a aceitação de mercado dos novos produtos que desenvolveram. Essa estrutura de remuneração vem acompanhada do reconhecimento público dos profissionais que se destacam em sua atividade.

Os dois sistemas, remuneração mais reconhecimento, evoluem em sinergia. A importância de ressaltar uma visão abrangente do sistema se faz necessária, visto que, em regra, as pessoas se sentem mais estimuladas com o reconhecimento público do que exclusivamente com a recompensa financeira. Ser percebido de forma positiva por um universo representativo de indivíduos que pertencem ao mesmo grupo reforça o sentido de aceitação e aumenta a autoestima do colaborador.

A remuneração financeira tem um efeito mais individual em toda essa estrutura. É importante estar claro que não é pelo fato de ocupar lugar secundário em todo o sistema que os salários e os benefícios tangíveis não são relevantes para o indivíduo. Pelo contrário, são fundamentais e devem estar alinhados com a nova cultura, tendo em vista que são artefatos importantes não só para o colaborador como também para outros agentes, pois são observáveis por quem é de fora do ambiente. Não estamos preconizando que se negligencie o sistema de remuneração formal, e sim que todos os esforços de reconhecimento, tácitos e explícitos, estejam alinhados com o novo modelo.

O terceiro elemento de uma transformação cultural é resultante da complexidade de gestão de todos os vetores do processo: sem a participação ativa e genuína da liderança do negócio, principalmente de seu CEO e/ou acionistas, o movimento de mudanças é superficial. Os líderes de uma empresa, além de seu papel funcional como executivos, possuem uma atribuição simbólica de importância extrema para o negócio. Como tal, são artefatos importantes da cultura organizacional, visto que todos os seus atos, decisões e comportamentos são observados, de lupa, pelos participantes do ambiente que lideram.

No Magazine Luiza, a figura de Frederico Trajano como novo CEO deu sinais inequívocos da seriedade da decisão de transformar a empresa, pois, além de fazer parte da família fundadora do negócio, ele já liderava, desde seu ingresso na companhia, em 2000, as iniciativas digitais da empresa. Quando assumiu a presidência da organização, em 2016, o mercado financeiro questionou sua capacidade de recuperar o negócio, visto que tinha pouca experiência em posições de liderança com essa responsabilidade. No entanto, sobretudo para o público interno, fortaleceu-se a visão de que as mudanças eram para valer e seriam realizadas de qualquer forma.”