São Paulo - O alemão Herbert Hainer, presidente mundial da Adidas, é um sujeito competitivo. Durante a faculdade, atuou como centroavante em um dos principais times amadores da Alemanha. Hoje é conselheiro do Bayern de Munique, time do qual a Adidas tem 10% das ações.

Nos negócios, definiu como meta ultrapassar a Nike e ser o maior fabricante de material esportivo do mundo, e chegou a escrever o objetivo nas paredes da empresa para ninguém esquecer. Desde 2004, o faturamento da Adidas caiu apenas em 2009, por causa da crise internacional, mas a partir daí subiu 43% e chegou a 40 bilhões de reais em 2012.

A Nike cresceu 26% no período e faturou 49 bilhões de reais. Para Hainer, o melhor caminho para tirar essa diferença é crescer sem sobressaltos, preocupando-se mais com o lucro do que com a receita. Recentemente, ele esteve no Brasil e concedeu a seguinte entrevista a EXAME: 

EXAME - A economia mundial não está nos seus melhores dias. Como crescer quando a economia não ajuda? 

Herbert Hainer - Colhemos agora os resultados do que construímos nos últimos dez anos. Não somos mais apenas uma marca de futebol. Somos uma marca de consumo. Estamos criando grandes produtos também para moda e roupas casuais, o que dilui os riscos e aumenta o potencial de crescimento. 

EXAME - Algumas indústrias são mais resistentes a crises. Com o esporte acontece a mesma coisa?

Herbert Hainer - O esporte de fato costuma ser mais resiliente. Há várias razões. A primeira e principal é que o esporte está atraindo pessoas constantemente pelos diversos eventos que acontecem. Recentemente, tivemos a Copa das Confederações. Em breve, vai começar a temporada de futebol na Europa.

Em segundo lugar, há uma consciência maior sobre saúde. As pessoas querem ficar mais saudáveis, mais em forma e estão praticando mais esporte. Nos últimos dias, quando estava em Copacabana, percebi que as pessoas acordam às 5h30 para malhar. Isso vai ajudar nossa indústria a crescer no longo prazo. 

EXAME - Por que é importante para a Adidas virar líder de seu mercado? 

Herbert Hainer - Se fizermos tudo certo, um dia chegaremos lá. Mas ter apenas tamanho não é garantia de sucesso. Os investidores não gostam de empresas que dão saltos. Isso obriga a mudar sempre de estratégia, a contratar e demitir frequentemente. Você fica em permanente insegurança. O ideal é que o lucro cresça mais do que as receitas. Na última década, conseguimos isso todos os anos, com exceção de 2009. 

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EXAME - A Adidas já tem mais de 2 000 lojas no mundo. Qual o papel do varejo no crescimento da empresa?

Herbert Hainer - Queremos ter a oportunidade de mostrar todos os produtos que estamos desenvolvendo. Nem todo varejista nos dá o espaço de que necessitamos para isso. Em países em que não temos um canal de varejo desenvolvido, precisamos ter nossa própria rede. Em locais onde há um ambiente de varejo maduro, abrimos apenas algumas lojas, como no Rio de Janeiro e em São Paulo. 

EXAME - A indústria tem uma necessidade maior de estar em contato direto com o consumidor? 

Herbert Hainer - Abrimos nossa primeira loja em 1986, em Budapeste. Foi nossa única loja na cidade por dez anos. Isso mostra que, já naquele tempo, pensávamos em ter a oportunidade de mostrar a marca de uma forma melhor. Isso porque, antes, éramos basicamente uma empresa de corrida e de futebol. Hoje, nossas coleções são muito mais complexas.

EXAME - A indústria do esporte costuma ter muitos fornecedores na Ásia. Como evitar problemas como o recente desmoronamento em um complexo têxtil em Bangladesh, que deixou mais de 1 000 mortos? 

Herbert Hainer - Temos uma cadeia global de fornecedores, mas a maioria está mesmo na Ásia. Precisamos de critérios claros e de visitas constantes, o que, infelizmente, nem sempre é regra, mesmo entre os grandes fabricantes. Nós não entramos em fábricas com vários andares em um só prédio. Só 0,5% de nossos produtos vem de Bangladesh. 

EXAME - Esse episódio mostra que a indústria está viciada em custos baixos?

Herbert Hainer - Todas as indústrias são conscientes em relação a preço. O presidente da Volkswagen, assim como eu um conselheiro do Bayern de Munique, é muito preocupado com custos. Mas ir para Bangladesh não é sinônimo de eficiência. Aumentamos nossa produção no Brasil porque acreditamos que a América Latina é importante.

No último ano, fabricamos 3 milhões de pares de calçado no Brasil e queremos mais. Estamos aumentando nossa base de fornecedores na Europa. Se produzimos na Turquia, na Bulgária ou em Portugal, em 48 horas podemos entregar em qualquer país da Europa. Quando produzimos na Ásia, isso não é possível.