No final de junho, o executivo carioca Fernando Tigre foi anunciado como o novo presidente da Kaiser, a terceira maior cervejaria brasileira. O anúncio surpreendeu o mercado. Tigre deixara para trás a presidência do conselho de administração das empresas industriais do grupo Camargo Corrêa e um histórico de êxitos à frente da Alpargatas, uma das principais companhias brasileiras. Sua posição era, portanto, confortável dentro dos limites de suas responsabilidades. E conforto é tudo o que Tigre não terá na Kaiser.

Ele chega num momento que combina crise e indefinição. A crise pode ser medida pelos números. Desde que foi comprada pela canadense Molson, em março de 2002, a Kaiser entrou em declínio. Sua participação de mercado encolheu quase 7 pontos percentuais nesse período e a histórica vice-liderança de mercado foi perdida para a Schincariol.

Em seu último ano fiscal, encerrado em março, a cervejaria registrou um Ebitda negativo de 2,9 milhões de dólares. Hoje a Kaiser representa metade do volume total de cerveja produzido pelo grupo Molson e apenas 25% do faturamento. Os maus resultados provocaram desdobramentos na direção da companhia.

Nas últimas semanas, três de seus principais diretores -- Marcus Portos, da área comercial, André Rodrigues, de finanças, e Rogério Felipe, do departamento jurídico -- deixaram a empresa.

A gestão de crises não é propriamente uma novidade para Tigre. Foi ele o responsável por reestruturar a Alpargatas, vergada por sucessivos anos de prejuízos. Seu maior desafio é justamente a indefinição que ronda os destinos do grupo Molson, controlado pela família de mesmo nome.

Nos últimos tempos, o grupo vem sofrendo com disputas de poder entre duas alas do clã. O confronto gerou especulações de que a Molson poderia ser vendida ou colocaria à venda alguns de seus ativos, entre eles a problemática Kaiser.

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Décima quinta maior cervejaria do mundo, com faturamento de quase 3,5 bilhões de dólares por ano, a Molson está numa encruzilhada estratégica. A empresa é grande localmente, mas pequena globalmente. Para o executivo Dan O'Neill, CEO da empresa, o tempo é de muita pressão.

Como principal defensor da aquisição da Kaiser, ele tem o maior interesse de que Tigre seja bem-sucedido em sua empreitada. Numa entrevista concedida a EXAME por e-mail, o canadense Robert Coallier, antecessor de Tigre no comando da Kaiser e atual vice-presidente executivo de estratégia corporativa e operações internacionais, afirmou que a principal meta de seu sucessor é "comandar o processo de revitalização do portfólio de produtos da cervejaria". Em outras palavras, Tigre terá de valorizar e garantir a rentabilidade das marcas Kaiser e Bavária.

A busca de um executivo que substituísse Coallier começou em janeiro deste ano. Para encontrá-lo, a Molson contratou a Spencer Stuart, uma das maiores empresas de headhunting do mundo. Tigre teria aceitado a oferta levado pelas circunstâncias de seu novo cargo na Camargo Corrêa.

"O que gosto mesmo é de operar", disse ele a um amigo, no dia seguinte ao anúncio da mudança. Na posição de presidente do conselho, Tigre havia se distanciado do dia-a-dia das empresas do grupo. 

Como a Kaiser chegou a uma situação tão difícil? "O problema foi a gestão", diz um fornecedor da cervejaria. Claro que as avaliações feitas depois que os números ruins aparecem são sempre mais fáceis. Mas o mercado tem apontado como erro a entrega do comando a um homem sem muita afinidade com a área de operação.

Coallier vinha da área financeira. Segundo executivos que trabalharam com ele, sua principal preocupação era cortar custos e obter resultados rápidos para justificar na matriz o investimento de 765 milhões de reais feito na compra da Kaiser. "Para o resto, ele só dizia 'I don't care' (eu não ligo)", afirma um ex-subordinado insatisfeito com o ex-chefe.

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No controle de gastos, Coallier foi rigoroso. De março de 2002 a março deste ano, a Kaiser diminuiu seus custos em 152 milhões de reais.

Uma das dificuldades da gestão de Coallier foi acertar a distribuição da cervejaria, uma tarefa muito mais complexa no Brasil, onde existe quase 1 milhão de pontos-de-venda, do que no Canadá, que conta com apenas 50 000 deles. Entregue aos engarrafadores da Coca-Cola, a distribuição da Kaiser sempre foi um ponto crítico na operação. Os engarrafadores nunca encararam a venda de cerveja como prioridade, e muitos deles enfrentaram dificuldades financeiras. 

Para tentar superar o problema, no segundo semestre de 2003 a Molson criou uma equipe de vendas própria, distribuída em seis centros de venda. Cerca de 1 200 vendedores foram integrados à companhia -- na época com cerca de 2 000 funcionários. A cervejaria comprou 1 020 motos, 1 020 computadores de mão e alugou 245 carros para que o time fosse às ruas vender cerveja.

O objetivo era que essa equipe -- resultado de um investimento de 45 milhões de reais -- trabalhasse paralelamente aos engarrafadores Coca-Coca. Segundo dados da Kaiser, nas áreas de atuação desses centros as vendas cresceram 21%.

"Esse novo sistema de vendas conseguiu estancar a sangria e dar fôlego para que a empresa fizesse um planejamento de longo prazo", afirma Paulo Macedo, diretor de assuntos corporativos da empresa. Mesmo assim, a Kaiser hoje só chega a 40% dos pontos-de-venda brasileiros, enquanto a Ambev atinge 87% deles e a Schincariol 54%.

A criação desses centros teve dois efeitos colaterais. O primeiro deles foi o aumento de custos fixos em 128 milhões de reais por ano. O segundo foi abalar ainda mais o já conturbado relacionamento com os engarrafadores Coca-Cola. Nos últimos tempos, a relação entre os engarrafadores e o então diretor de vendas Marcus Porto já não era das melhores.

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Porto, que chegara à Kaiser um ano antes, deixou a empresa no final de maio. Para tentar reconquistar mercado, no início deste ano a Kaiser optou por uma estratégia de reposicionamento. "O preço aumentou quase 20%, mas o volume caiu", afirma um diretor de uma das maiores redes de varejo do país. "Aos poucos a cervejaria teve de baixar o preço até voltar ao patamar inicial."

Para a Molson, é fundamental que a Kaiser retome o caminho do lucro. Cada vez mais distante das líderes Interbrew e Anheuser-Busch, a Molson precisa ganhar musculatura para crescer e defender seu território. Atualmente, a empresa só tem um concorrente de peso no Canadá, a Labatt, do grupo Interbrew.

Por enquanto, trata-se de uma concorrência "pacífica", mas o temor dos executivos da Molson é que a situação mude em breve. Explica-se: em março passado, quando adquiriu o controle da Ambev, a Interbrew deixou claro que a gestão das operações nas Américas ficaria por conta dos executivos brasileiros, conhecidos por sua agressividade e busca diuturna por resultados.

A Interbrew, aliás, continua ampliando seus domínios. Sua última aquisição foi a chinesa Zhejiang Shiliang, no final de junho. Enquanto isso, a Molson estuda uma união com a americana Coors, hoje responsável pela distribuição de seus produtos nos Estados Unidos.