Por Jeff Green e Leslie Patton

Quando a Starbucks anunciou a saída repentina de sua segunda executiva mais importante, em janeiro, Wall Street ficou transtornada com a notícia. Frequentemente citada como uma das mulheres mais poderosas do mundo dos negócios em razão da rápida expansão digital da empresa sob sua gestão, a diretora de operações Rosalind Brewer deixou o cargo para liderar a rede de farmácias Wal­greens.

• Faça parte de uma grande revolução e se destaque no mercado: conheça o Programa Líderes do Agora, uma parceria EXAME e FRST Falconi.

Foi a segunda grande sacudida da Starbucks naquele mês. Poucos dias antes, o diretor de finanças da rede anunciara sua aposentadoria. A combinação de fatos levou a uma avaliação da diretoria da Starbucks dita como “desconcertante” pelos analistas da Gordon Haskett.

Porém, perder Brewer não foi o choque sísmico temido por Wall Street. Na verdade, é o tipo de evento a que a Starbucks está acostumada. Os recrutadores corporativos dos Estados Unidos cada vez mais têm recorrido à empresa e às profundezas de seu diverso banco de talentos na tentativa de construir as equipes de diretorias em negócios num estágio de reinvenção. E a Starbucks sabe disso. “Estamos crescendo e desenvolvendo líderes para o mundo”, diz Angela Lis, diretora de parcerias da Starbucks e responsável por desenvolvimento e promoção de carreiras na empresa. “Esse é na verdade um objetivo para nós.”

Do ponto de vista de cultura, a rede tem muitos pontos fortes invejados por empregadores modernos — e a caça predatória de seu talento é uma das maneiras mais rápidas de fazer isso. A Starbucks começou a ter conversas difíceis sobre discriminação no ambiente de trabalho anos antes dos recentes ajustes de contas raciais de seus competidores, fechando milhares de lojas nos Estados Unidos em 2018 para uma tarde de treinamento antipreconceito. A empresa também costuma mudar executivos de lugar, de modo que não é raro um ex-aluno do treinamento dividir seu tempo cuidando de finanças, operações e empregos internacionais, diz Adam Parker, recrutador da Stanton Chase dedicado a reposicionar funcionários da Starbucks. A cultura também significa rejeitar ideias tidas como lucrativas, mas que teriam impacto negativo sobre os trabalhadores ou clientes. “Costumamos dizer não, e é muito difícil”, diz Lis.

Muitas empresas falam de cultura, mas não como a Starbucks, segundo ex-funcionários. A empresa mantém duas cadeiras vazias em toda reunião ou conferência — uma para o cliente e outra para o funcionário. Elas servem como um lembrete constante para não dar aos acionistas uma importância desproporcional, diz Vivek Varma, que trabalhou na Starbucks por 12 anos antes de deixar a empresa em 2020 para cuidar da iniciativa filantrópica Emes Project, em que ainda trabalha diariamente com o líder de longa data da Starbucks, Howard Schultz.

É também uma questão de tratar corretamente os fornecedores e não “entrar de sola” em outros países, disse a presidente da Starbucks, Mellody Hobson, em um evento virtual recente. “Tudo isso entra no cálculo do modo como tocamos o negócio e, no fim das contas, achamos que todas essas considerações aumentam o valor para o acionista”, disse ela. “Não acreditamos de forma alguma que estejamos fazendo trocas ou passando uma coisa na frente da outra — tudo isso faz diferença.”

Se há um “ingrediente secreto” no treinamento de gestão interna da Starbucks, é a expectativa de que os funcionários pensem além do resultado financeiro, afirma Lis. Se não se adequam a isso, diz ela, esses novos funcionários tendem a não durar muito. “Nos ensinaram a integrar e equilibrar os resultados não só com o que você fez mas com como você fez”, disse o ex-executivo da Starbucks Adam Brotman. Agora CEO da empresa de tecnologia para restaurantes Brightloom, na qual a Starbucks investiu, Brotman deixou a rede de cafés em 2018 para se tornar co-CEO da varejista de roupas J.Crew. “É tudo uma tentativa de mudar a natureza da função de uma empresa pública.”

Essa filosofia de trabalho profundamente enraizada fez da sede da Starbucks solo fértil para recrutadores. A Chipotle Mexican Grill tem dois ex-executivos da Starbucks em sua diretoria de nove pessoas. Outros ex-alunos notáveis incluem Leanne Fremar, diretora de marca do banco ­JPMorgan Chase & Co., e Tony Matta, diretor de crescimento da Clorox. Em maio, a rede social Pinterest contratou Christine Deputy como sua nova diretora de pessoal e, embora seu empregador mais recente seja a varejista Nordstrom, ela passou mais de uma década escalando a hierarquia da Starbucks antes disso. “A experiência em uma empresa que parece acertar a mão na questão cultural talvez com mais frequência do que as outras, historicamente, é algo que outras empresas desejam aprender”, diz Parker, o recrutador.

•  Aprenda com Mestres e Doutores da USP. Saiba mais sobre o Executive MBA em Valuation e Análise Financeira

Se parece que a Starbucks está lutando algumas categorias acima de seu peso em termos de treinar a próxima geração de lideranças corporativas americanas, é porque é isso mesmo. Segundo análise da Bloomberg sobre histórias de carreira entre funcionários ativos em equipes de gestão, a rede de cafés produziu tantos executivos quanto empresas significativamente maiores — incluindo Amazon e Walmart —, que passaram a ocupar cargos superiores em outras empresas S&P 500 (índice das maiores empresas com capital aberto nos Estados Unidos). Além de Brewer (da Walgreens), vários ex-executivos da Starbucks conseguiram saltar para o alto escalão de outras empresas. Annie Young-Scrivner saiu em 2017, após mais de sete anos, para virar chefe da Godiva Chocolatier e, de lá para cá, foi nomeada CEO da empresa de beleza Wella. Já a principal executiva da varejista Kohl’s, Michelle Gass, passou mais de 16 anos no gigante do café.

O fracasso foi uma parte importante de ser uma líder na Starbucks durante sua gestão na empresa, diz Gass. Ela ingressou na rede em 1996, quando a Starbucks tinha cerca de 1.000 lojas. Quando ela saiu, em 2013, eram cerca de 20.000. “Durante todo esse tempo, sempre senti que poderia fazer a diferença, ter aquela mentalidade em­preendedora”, diz Gass, cujo legado na Starbucks inclui o acréscimo do chantili e da cobertura de caramelo ao frappuccino gelado. Ainda assim, “nem tudo deu certo, e tudo bem”, diz ela. “Era normal falhar. Era incentivado.”

Claro, muitos talentos continuam na Starbucks, afirma Lis. E às vezes as pessoas voltam, como aconteceu com a atual diretora financeira, Rachel Ruggeri, que deixou seu cargo no financeiro em 2018 para se tornar diretora financeira da fabricante de misturas para panquecas Continental Mills. Ela voltou para a Starbucks em meio aos últimos lockdowns da pandemia no ano passado e foi nomeada sucessora do chefe do financeiro, quando ele anunciou sua aposentadoria em janeiro. “Nós nunca perdemos contato com Rachel”, diz Lis. “Isso também é parte do ‘nosso ingrediente secreto’. Ela voltou para nós.”   

• O amanhã está sendo escrito hoje. Você está preparado para escrever o seu? Conheça o curso de inovação da EXAME Academy