A ABB forja seus talentos globais

Observe o currículo do executivo Cedric Mark Lewis, presidente da subsidiária brasileira da ABB, maior empresa mundial de sistemas de energia. Lewis é cidadão dinamarquês nascido na Índia. Formou-se em engenharia elétrica pela Faraday House Engineering, de Londres, na Inglaterra. Fala fluentemente, além do dinamarquês, inglês, português, sueco e alemão.</p>

Aos 57 anos, tem um histórico profissional com passagens pela Suécia, Suíça e Estados Unidos. No comando da ABB brasileira, ele responde por negócios de 561 milhões de dólares anuais e faz parte de um grupo de 70 profissionais que formam o conselho global de altos executivos da companhia. Lewis é o protótipo do executivo mundial, uma categoria de profissionais cada vez mais cobiçada pelas empresas na era da globalização.

A ABB, conhecida como uma das mais fervorosas adeptas da cultura empresarial multidoméstica, é uma espécie de usina de profissionais como Lewis. Desde sua criação, em 1988, com a fusão da sueca Asea com a Brown Boveri suíça, a ABB já formou um time de cerca de 400 executivos mundiais. Juntos, eles pensam globalmente e orientam os rumos de negócios que, no ano passado, faturaram 33,7 bilhões de dólares. A missão de um executivo global na ABB, porém, vai além. Na companhia, farejar e desenvolver novos talentos de classe mundial é uma missão de todos os chefes. Ter sucesso nessa empreitada conta pontos na avaliação do desempenho de cada um dentro da ABB. A regra vale também para o sueco Percy Barnevik, presidente mundial da empresa, um dos executivos mais celebrados do momento.

Essa missão consome grande parte do tempo de Barnevik, que só pode ser encontrado no QG da ABB em Zurique nos finais de semana - o resto do tempo passa viajando, com sua secretária a tiracolo. "Multiplicar o número de executivos globais é uma das prioridades da organização", diz Barnevik. "É necessário um esforço enorme para formar uma companhia internacional. Executivos globais não nascem prontos. Eles precisam ser formados". Muito bem. Mas como a ABB faz isso?

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O caminho mais utilizado para a reprodução de profissionais globais é a troca de funcionários entre as 142 subsidiárias da empresa espalhadas pelo mundo. Não se trata, porém, de uma política de expatriados. O objetivo é passar alguns anos fora, aprender como se movimentar do outro lado da fronteira e retornar à base original com experiência internacional. "Ter executivos globais não significa ter estrangeiros em postos de comando", diz Lewis.

"Um brasileiro com visão global é mais útil no Brasil." É claro que a empresa não tem a pretensão de transformar seus 15 000 executivos em profissionais multinacionais. Saber definir quem será quem dentro da organização é o grande segredo. "Algumas pessoas podem ser ótimos funcionários mas jamais serão profissionais globais", diz José Carlos Misiara, diretor de recursos humanos da subsidiária brasileira da ABB. "Essa definição deve começar já na seleção."

HERR DOKTOR - Todos os anos, a ABB brasileira recruta nas melhores universidades de engenharia e administração cerca de 150 estagiários. Só fica na empresa quem consegue demonstrar nos testes de recrutamento, além de habilidades técnicas, traços de liderança, facilidade de comunicação e disposição de trabalho em equipe. Superada a fase da seleção, cada passo dado pelo novato será observado por seus superiores. "O caminho para se transformar num executivo global é longo", diz Misiara. "O funcionário com perfil ideal ganha a cada dia novas responsabilidades. Se conseguir sucesso em formar um portfólio de realizações passa para a etapa da formação internacional."

Os iniciados no treinamento e na carreira global na companhia estão, quase sempre, na faixa dos 30 anos. Todos falam o idioma oficial da ABB, o inglês, e já devem liderar negócios de pelo menos 50 milhões de dólares anuais. O treinamento internacional é composto de cursos aliados ao desenvolvimento de novos projetos. "Essa é uma fase em que se trabalha duro", diz Misiara. "Antes de retornar à sua base original, o executivo deve apresentar bons resultados lá fora.". Segundo ele, o candidato a executivo global só retornará a seu lugar de origem quando tiver aprendido como é fazer negócio em outro país, lidando com culturas totalmente diferentes.

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A experiência internacional foi decisiva na carreira do engenheiro Fernando Terni. Em 1989, Terni saiu de São Paulo com mulher e dois filhos rumo a Ludvika, cidade próxima a Estocolmo, na Suécia. Ludvika é ainda hoje um dos principais núcleos de desenvolvimento de tecnologia da ABB. De lá, Terni coordenou a parte comercial de um projeto de automação desenvolvido por técnicos da ABB Nova Zelândia e que seria implantado pela empresa nos Estados Unidos. Voltou um ano e meio depois e hoje, aos 39 anos, dirige a área de sistemas industriais da ABB Brasil.

"Comecei a entender melhor como se desenvolvem os negócios em diferentes partes do mundo", diz Terni. "Hoje, já não caio em certas armadilhas culturais." Exemplos? Número um: Terni viu que pressionar um sueco a tomar decisões quase sempre é contraproducente. Eles são analíticos por natureza, precisam de tempo para decidir. Número dois: esquecer de colocar um Herr Doktor (senhor doutor, em bom português) à frente do nome de um executivo alemão mais graduado pode ser fatal numa cultura baseada no formalismo. Parece banal, mas Terni aprendeu que detalhes assim podem fazer a diferença entre um bom e um mau negócio.

O trabalho em subsidiárias internacionais talvez seja o mais importante, mas não é o único pilar do programa de formação de executivos globais da ABB. No Brasil, por exemplo, a empresa gasta cerca de seis milhões de reais anuais com treinamento. Boa parte desse dinheiro vai para programas de aperfeiçoamento em gestão. Este ano, dois profissionais de alto potencial serão enviados a cursos internos ou promovidos por instituições como a Kellog University, nos Estados Unidos, ou o Insead, na França. Caro? Bem, não é o que pensa o pessoal da ABB.

E-MAIL E CERVEJA - Ao participar dos cursos, cada participante deve desenvolver projetos que adicionem faturamento às suas divisões de negócios. Em julho do ano passado, o gerente de serviços João Batista D Elia foi selecionado para participar do Business Unit Program, um curso ministrado em Zurique, na Suíça. Após três semanas, voltou para o Brasil trazendo um projeto de criação de um centro de serviços da ABB em Porto Alegre. Durante um período de seis meses, o projeto será avaliado por uma espécie de comitê internacional de diretores da ABB. "Esses programas têm duas utilidades básicas", diz Lewis. "Um é aperfeiçoar os métodos de gestão. O outro é ampliar a rede de contatos internacionais."

Por rede de contatos leia-se informação disponível 24 horas por dia em qualquer parte do mundo. Atualmente, a ABB mantém um e-mail com 60 000 usuários espalhados por todas as sua unidades. Através dele, pode-se solicitar dados e acessar projetos desenvolvidos em qualquer uma das filiais. Nessas horas, contatos pessoais anteriores podem facilitar ainda mais as coisas. A cultura da ABB incentiva reuniões informais entre executivos de diferentes origens para simples troca de informações. Não é raro ver brasileiros, ingleses, holandeses e suecos num final de tarde sentados à mesma mesa num dos bares próximos à sede da ABB, em Osasco, na Grande São Paulo. "Tomar cerveja com parceiros internacionais é um método heterodoxo, mas ajuda a criar uma network mais ágil", diz o diretor Misiara.