Pessoas no centro: como o Grupo Casas Bahia redesenhou sua estratégia no varejo

APRESENTADO POR GRUPO CASAS BAHIA

Quando o Grupo Casas Bahia anunciou, há dois anos, um amplo plano de transformação para fortalecer sua eficiência operacional, recuperar margens e reposicionar a companhia para um crescimento sustentável, a leitura predominante do mercado foi prática: haverá revisão do portfólio de lojas, otimização logística, uma maior disciplina de capital e a integração entre canais físicos e digitais. Por trás dessas frentes, porém, ganhou força uma convicção que hoje orienta decisões estratégicas da empresa: não existe transformação de um negócio sem a transformação da sua cultura.

No varejo, segmento no qual o Grupo Casas Bahia atua, a experiência do cliente depende diretamente da atuação de milhares colaboradores. Assim, a agenda de gente passou a ocupar o centro do plano de transformação da empresa.

“Fazer uma gestão de mudanças é, primeiro, entender qual é a cultura que a empresa tem e qual é a cultura que queremos ter. A partir daí, definimos como fazer esse caminho de transformação. No nosso caso, entendemos que era essencial resgatar esse ‘varejar’ do Grupo Casas Bahia, essa dedicação total ao cliente e olhar o negócio como um todo”, analisa Andreia Nunes, diretora executiva de gente e gestão no Grupo Casas Bahia.

Em uma companhia com mais de 70 anos, a área de gente e gestão passou a estruturar iniciativas que vão além das políticas tradicionais de recursos humanos. O objetivo é criar um ambiente mais inclusivo e colaborativo, formar líderes preparados para conduzir mudanças, alinhar equipes à estratégia de longo prazo e fortalecer a identidade da marca em um novo ciclo. A postura também passou a ser vista como um diferencial competitivo em um setor historicamente marcado por alta rotatividade, desafios de engajamento e pressão por resultados de curto prazo.

Com mais de 31 mil colaboradores espalhados por todo o país, o Grupo Casas Bahia carrega uma característica estrutural: para grande parte desses profissionais, o varejo representa o primeiro emprego ou uma porta de entrada para a ascensão social.

Essa realidade moldou a compreensão interna de que diversidade não é apenas um valor institucional, mas um reflexo natural do negócio. E os números da companhia refletem tal posicionamento: atualmente, 47% dos colaboradores do Grupo Casas Bahia se declaram negros e 43,5% são mulheres.

Essa lógica passou também a orientar a agenda de liderança. Nunes destaca que, olhando para posições de gerência para cima, as mulheres respondem por 33% dos cargos de gestão. Além disso, atualmente, 37% das posições de liderança são ocupadas por pessoas negras, um crescimento de três pontos percentuais em apenas um ano.

Mais do que indicadores estáticos, esses números fazem parte de um compromisso público e mensurável do Grupo Casas Bahia. Até o fim de 2025, a companhia pretende alcançar 34% de mulheres em cargos de liderança. Um ponto central dessa estratégia é a vinculação dessas metas à remuneração variável dos executivos, reforçando que diversidade e inclusão não são pautas paralelas, mas responsabilidades diretas da alta gestão.

Nesse contexto, não é difícil encontrar histórias que exemplificam trajetórias de diversidade e sucesso na companhia. É o caso de Edinelson Santos, diretor de clientes do Grupo Casas Bahia. Há 26 anos, ele começou na empresa como vendedor em Araçatuba, cidade do interior de São Paulo. Desde então, Santos combinou uma estratégia de desenvolvimento profissional, investindo nos cursos de Administração e Comércio Exterior, com a busca por oportunidades dentro da empresa. Assim, passou por cargos como consultor e coordenador de treinamento, e seguiu até iniciar a sua trajetória na área corporativa.

“De lá para cá, passei por áreas como RH, comercial e marketing, até que, em 2020, assumi a área de clientes. Ao longo desses anos na companhia, eu não vi dificuldade em ascender. A dificuldades estavam mais na necessidade de buscar conhecimento e evolução constantemente, e não em enfrentar preconceitos ou barreiras”, avalia Santos.

Para sustentar suas metas e apoio aos colaboradores, o Grupo Casas Bahia tem investido em programas estruturados de desenvolvimento, com foco na aceleração de carreiras, no fortalecimento de competências de liderança e na criação de uma cultura de multiplicação interna.

Um dos principais exemplos é a mentoria Dona de Si, iniciativa voltada ao desenvolvimento de mulheres em cargos de gestão. O programa conta com formações semanais organizadas em módulos que abordam temas como gestão de pessoas, negociação, identidade, autoestima e construção de carreira. No primeiro ciclo, a adesão chegou a 87% entre mulheres que já ocupavam posições de liderança. No segundo, o escopo foi ampliado para incluir coordenadoras, supervisoras e especialistas, ampliando o alcance da iniciativa.

Um destaque do programa é o efeito multiplicador: participantes passam a atuar como facilitadoras internas, compartilhando conhecimento e fortalecendo a rede de apoio entre mulheres dentro da organização.

Há 15 anos no Grupo Casas Bahia, Kelly França é uma das colaboradoras que participou do Dona de Si. Ela, que começou como recepcionista e hoje atua como gerente de gente e gestão na empresa, conta que desde cedo identificou que a companhia oferece espaço para o crescimento profissional de forma igualitária.

“Acho que um marco da mentoria foi entender que a fragilidade feminina, no sentindo de sensibilidade, pode ser usada como uma habilidade profissional. Inclusive, entender que essa característica é um diferencial das mulheres no mercado de trabalho”, avalia França.

Andreia Nunes destaca que a agenda de pessoas do Grupo Casas Bahia não se limita ao ambiente interno. A companhia tem ampliado parcerias com ONGs e instituições para promover inclusão produtiva, capacitando jovens e adultos em situação de vulnerabilidade social.

Essas iniciativas dialogam com a própria história da empresa, tradicionalmente associada à democratização do consumo e à proximidade com as classes populares. Ao investir em capacitação profissional, o grupo fortalece o ecossistema no qual está inserida, ampliando o acesso ao mercado de trabalho e contribuindo para a formação de uma base de talentos mais preparada.

Do ponto de vista estratégico, a inclusão produtiva também se conecta a desafios estruturais do varejo, como a escassez de mão de obra qualificada e a necessidade de formar profissionais alinhados à cultura e aos valores da organização desde o início de suas trajetórias.

Ao estruturar a agenda de pessoas como diretriz de negócio, o Grupo Casas Bahia também acaba enviando uma mensagem clara ao mercado: a transformação em curso não se limita a ajustes financeiros ou operacionais. Ela envolve uma revisão profunda de como a companhia se organiza, desenvolve talentos e se conecta com a sociedade.

Para investidores e executivos, o movimento reforça a ideia de que a competitividade no varejo moderno passa, cada vez mais, pela capacidade de atrair, desenvolver e reter pessoas em um ambiente diverso, inclusivo e alinhado à estratégia.