São Paulo - Será que existem grandes diferenças entre um empreendedor que abre um negócio atrás do outro, já pensando em vendê-los, e os demais? Sim, a começar pelo rótulo — empreendedor serial. Esses desapegados criadores de novos negócios têm algumas características que não são fáceis de achar por aí.

Uma delas é a capacidade de enxergar oportunidades em mercados em que parece já haver de tudo. É o caso, por exemplo, da empreendedora Cristiana Arcangeli, que está na capa da revista. Cristiana criou — até agora — três empresas de cosméticos (duas foram vendidas por cerca de 60 milhões de reais e a outra tem participação do BTG Pactual).

Outro traço é a coragem de investir o patrimônio em ideias que parecem ótimas para não dar certo. Foi o que fez Aleksandar Mandic, que fundou uma empresa para oferecer serviços pagos de e-mail numa época em que o que não faltava é e-mail grátis.

Em comum, eles não recusam uma boa oferta para vender suas criações — em seguida, usam o dinheiro recebido para abrir outro negócio (às vezes, mais de um ao mesmo tempo) e começar tudo de novo.

"Os empreendedores seriais não estão preocupados em criar empresas para a posteridade", disse a Exame PME John Beck, professor de estratégia da Hult International Business School, que estudou o comportamento desse tipo de empreendedor.

"Para eles, o prazer de empreender está em lançar novos negócios e torná-los atra­tivos para os futuros compradores." A seguir, conheça a his­tória de cinco empreendedores seriais brasileiros e veja o que um pequeno ou médio empresário pode aprender com eles — queira ou não vender sua empresa.

Ele desbravou a internet no brasil

O começo

Aleksandar Mandic, de 58 anos, sempre foi um sujeito empreendedor — mesmo antes de ter fundado a primeira empresa. No fim dos anos 80, quando era funcionário da subsidiária brasileira da multinacional alemã Siemens, ele teve a iniciativa de testar um novo sistema para que as filiais se comunicassem de um jeito mais barato.

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"O gasto com ligações internas e viagens era alto", diz Mandic. (O sistema, precursor da internet comercial e hoje em desuso, era o BBS, que armazena e-mails e outros dados que podiam ser acessados com uma única ligação telefônica.) "Deu muito certo na Siemens e resolvi abrir uma empresa para vender um serviço como aquele", diz. 

O negócio

Começou em casa. Mandic usou um modem para ligar seu computador ao único telefone da casa. "Foi difícil convencer minha mulher a abrir mão da linha", diz. Depois, ele começou a cobrar de amigos que conectassem seus computadores a uma rede que dava acesso ao sistema.

"Eu trabalhava na Siemens e cuidava do negócio nas horas vagas", diz Mandic. Ele acabou deixando o emprego para se dedicar exclusivamente ao que mais tarde se tornaria o provedor de acesso Mandic Internet.

Primeira venda

Em 1996, quando a empresa faturava 2 milhões de dólares, Mandic vendeu metade para o fundo GP. De acordo com o livro Os Bastidores da Internet no Brasil, do jornalista Eduardo Vieira, o GP pagou algo entre 2,5 milhões e 5 milhões de dólares.

Dois anos depois, em um acordo para que o GP saísse do negócio,  os sócios venderam 75% do capital para a empresa de telecomunicações argentina Impsat. Os outros 25% continuaram com Mandic. No ano seguinte, o provedor foi vendido integralmente para o grupo argentino El Sitio, por algo em torno de 18 milhões de dólares. (Mandic não comenta a respeito dos valores.) 

outros negócios Em 2000, Mandic teve uma passagem de pouco mais de um ano pelo iG, provedor de acesso do qual foi um dos fundadores, ao lado do publicitário Nizan Guanaes e do jornalista Matinas Suzuki. Em 2002, de volta ao mundo dos empreendedores sem sócios, ele fundou o segundo negócio a levar seu sobrenome.

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A empresa oferece serviços de e-mail corporativos com recursos especiais, como um que permite recuperar dados criptografados. Em março do ano passado, o controle da Mandic foi vendido para o fundo americano Riverwood Capital por 100 milhões de reais (o nome da empresa não mudou).

O momento mais difícil

"Depois de 1995, o Mandic Internet passou a crescer loucamente", diz Mandic. "O problema foi que o tráfego ficou lento.” Era preciso comprar mais linhas telefônicas, mas elas eram muito caras naquela época. “Cheguei à conclusão de que seria necessário receber dinheiro de um sócio para atender à demanda de novos clientes”, diz Mandic.

O aporte do GP permitiu dispor de 95 linhas — mas hoje ele acha que poderiam ter sido muitas mais. “Eu me arrependo de não ter arriscado adquirir mais infraestrutura”, diz ele. “Poderia ter feito o negócio ser muito maior do que foi.”

A lição

Em certas ocasiões, Mandic tomou decisões que iam contra a corrente. Foi assim em 2001, quando lançou os serviços pagos de e-mail corporativo.

"Os provedores ofereciam e-mails gratuitos, e muita gente me chamou de maluco quando eu quis cobrar pelo serviço", diz ele. Empresas como a Jequiti Cosméticos e a rede de escolas Aliança Francesa tornaram-se seus clientes. "Eu estava certo", afirma Mandic. "Quem estiver disposto a fazer algo realmente diferente precisa primeiro acreditar em si próprio."

Ela inovou num setor muito concorrido

O começo

Não pergunte à empreendedora Cristiana Arcangeli a sua idade. Ela não diz. As revistas de fofoca chutam entre 47 e 51. Disfarçar a idade é, de certa forma, o mercado em que ela atua. Cristiana, formada em odontologia, já teve três empresas de cosméticos.

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A primeira delas foi a Phy­toervas, criada em 1986 para fabricar xampus que não levassem sal na fórmula. “No Brasil não havia muitas opções de xampus com fórmulas livres de ingredientes menos agressivos”, afirma Cristiana. 

Primeira venda

Durante a década de 90, Cristiana tornou a Phytoervas conhecida ao promover eventos de moda patrocinados pela marca. Em 1998, quando empregava 600 funcionários, a empresa foi vendida para a divisão de cosméticos da multinacional americana Bristol-Myers Squibb por um valor estimado, naquela época, em 45 milhões de reais. 

Oustros negócios

Nos anos se­guintes, Cristiana cuidou de duas empresas fundadas por ela no começo dos anos 90 — a PH Arcangeli, distribuidora de produtos de beleza de marcas como Chanel e Carolina Herrera, e a Phytá, uma rede de lojas de cosméticos importados.

Em 2007, Cristiana criou a Eh! Cosméticos, que produz cosméticos orgânicos, em associação com o empresário João Alves de Queiroz Filho, ex-dono da Arisco e fundador da Hypermarcas. Demorou 18 meses para que a Hypermarcas comprasse a metade da Eh! que pertencia a Cristiana, por estimados 15 milhões de reais.

"Não pensava em vender naquele momento, mas me ofereceram o triplo do que eu achava que valia a minha parte", diz Cristiana, que não confirma o valor das transações. Com parte dos recursos, em 2010 ela fundou a Beauty’in, que produz alimentos e bebidas à base de proteínas e colágeno.

No ano passado, a Brasil Pharma, holding farmacêutica do BTG Pactual, comprou 40% da Beauty’in por 40 milhões de reais. Com a associação, os produtos da Beauty’in chegaram a cerca de 5 000 pontos de venda, o que deve fazer a empresa atingir 58 milhões de reais em receitas neste ano — cinco vezes mais que em 2012.

 O momento mais difícil

Quando planejou o crescimento da rede de lojas de cosméticos importados Phytá, Cristiana resolveu adotar o modelo de franquias. Mas o sistema acabou se revelando inadequado com o passar dos anos. O alto custo com os pontos de venda, que ficavam em shoppings de classe média alta da capital e do interior de São Paulo, apertava as margens dos franqueados.

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"Era difícil alcançar um faturamento que permitisse aos franqueados diluir os custos da operação", afirma o consultor Marcelo Cherto, especializado em franquias. Das oito lojas que a Phytá chegou a ter, quatro foram fechadas. As outras foram vendidas para um concorrente. "Hoje reconheço que foi um erro tentar expandir com um modelo de negócios que eu não conhecia direito", diz Cristiana.

A lição

Cristiana construiu uma história bem-sucedida em torno de um só produto — o cosmético. Sua história se aplica ao que os consultores americanos Chris Zook e James Allan descrevem no livro Lucro a Partir do Core Business, lançado no Brasil em 2001.

Segundo eles, é mais provável que uma empresa se mantenha crescendo se o empreendedor escolher um foco de expansão, em vez de fazer de tudo um pouco. Um exemplo dessa filosofia é a Nike, que vive inovando em torno de um único negócio, o de roupas esportivas. Recentemente, a marca anunciou a criação de uma chuteira feita de mamona — algo um bocado diferente, mas que continua sendo um tênis.

Ele enxerga novos mercados

O começo

Aos 19 anos, o engenheiro Cassio Spina, hoje com 44, fundou sua primeira empresa, a desenvolvedora de softwares de comunicação InterSys. Seus principais clientes eram empresas que utilizavam o software para acessar informações remotas — o sistema funcionava mais ou menos como um navegador de internet, como o Internet Explorer ou o Mozilla Firefox.

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No começo da década de 90, Spina decidiu fechar a InterSys e criar uma nova empresa, a Trellis, para fabricar equipamentos de conexão. "A Trellis já nasceu com 15 funcionários, egressos da InterSys", diz Spina.  

Primeira venda

Desde o começo da Trellis, Spina buscou parcerias que permitissem se diferenciar de concorrentes fortes, como a HP e a Itautec. Em 1992, por exemplo, ele fechou uma parceria para começar a vender no Brasil os equipamentos de conectividade fabricados pela americana GVC Corporation.

"Um dos donos era tio de um amigo, e a parceria durou alguns anos", diz Spina. Em 1995, com a chegada da internet comercial, ele comprou a paulista Listic, uma fabricante de conectores que per­mitiu à Trellis começar a vender para o consumidor final. Em 2004, Spina foi procurado por um fundo que investia em empresas de tecnologia, o SPTec.

"O fundo se interessou por nossa divisão de equipamentos de VoIP", diz. "Acabei criando outra empresa, a hiperVoIP, e organizei uma holding para melhorar a gestão." O SPTec tinha 20% da holding, que reunia a Trellis e a hiperVoIP. Em 2010, ano da saída do fundo, a holding foi vendida para uma empresa do setor, mas o valor da transação não foi divulgado. 

Outros negócios

Desde que vendeu a Trellis, Spina tem se dedicado a identificar novos mercados e a investir em empresas iniciantes. Ele fundou, em 2011, a Anjos do Brasil, uma organização que reúne mais de 220 investidores e 20.000 em­preendedores interessados em receber recursos.

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"Cerca de três aportes são feitos por mês", diz. No ano passado, criou sua própria empresa de participações, a Altivia. Por meio dela, Spina oferece a empreendedores uma espécie de aconselhamento para atrair investimentos.

Quando a transação dá certo, a Altivia torna-se sócia da empresa que recebeu o aporte, ficando com algo entre 5% e 10% de seu capital. A Altivia também é sócia de seis startups de tecnologia, nas quais investiu diretamente. 

O momento mais difícil

Em 2008, Spina participou da tentativa de fusão que formaria a Virtus, empresa de produtos e serviços para infraestrutura de TI que resultou da junção de oito negócios do setor.

A Virtus surgiu da ideia de que era possível compartilhar áreas comerciais e administrativas para criar uma única empresa que, ao nascer, teria mais de 1.000 clientes no Brasil e no exterior. Só que as sinergias demoraram a aparecer — e um ano e meio depois o projeto foi encerrado.

"Nesse tempo não fizemos investimentos para a Trellis crescer", diz Spina. "Estávamos empenhados em fazer a Virtus começar a operar."

a lição Quando surgiu a ideia de formar a Virtus, a crença de que a operação daria certo atraiu a atenção de fundos de investimento dispostos a aportar capital. Mesmo assim, Spina manteve um plano alternativo para o caso de a iniciativa desandar — ele nunca deixou de buscar clientes para a divisão de VoIP da Trellis, que gerava receitas recorrentes e representava cerca de 40% do faturamento.

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"Isso permitiu uma recuperação rápida depois que o plano de criar a Virtus se dissipou", afirma. "Não se pode colocar todas as expectativas em algo que não depende apenas de você."

Ele ajudou a formar um setor

O começo

O dentista paulistano Luís Chicani, de 46 anos, começou a empreender no fim dos anos 80, quando montou um consultório modesto num bairro da zona oeste de São Paulo junto com amigos da faculdade. “Atendi muito adulto que nunca tinha ido ao dentista”, diz Chicani.

"Muitas pessoas não tinham dinheiro nem para tratamentos básicos." Chicani, então, resolveu criar o plano odontológico DentalCorp, numa época em que esse mercado era bem incipiente.

De lá para cá as coisas mudaram bastante — em 2012, o Brasil alcançou quase 22,6 milhões de beneficiários de planos odontológicos, 10% mais do que em 2011, segundo o Instituto de Estudos de Saúde Complementar. O faturamento das operadoras chegou a 2,2 bilhões de reais em 2012, ante 2 bilhões de reais em 2011.

primeira venda No ano de 2006, quando a DentalCorp atendia 160.000 pessoas e mantinha uma operação no Chile, Chicani a vendeu por 24,7 milhões de reais para a OdontoPrev, líder do mercado bra­sileiro de planos odontológicos. Ele per­maneceu por um ano como executivo da OdontoPrev. (Sua saída provocou certo desgaste com o fundador da empresa, o também dentista Randal Zanetti.) 

Outros negócios

Poucos meses depois da venda, já em 2008, Chicani criou a benCorp, que gerencia benefícios de saúde e de qualidade de vida concedidos por empresas a seus funcionários. A estratégia da benCorp é prospectar clientes entre pequenos e médios negócios que precisam criar formas de aumentar a produtividade ao diminuir os riscos de doença entre seus funcionários.

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No ano passado, a benCorp faturou 10 milhões de reais, 17% mais do que em 2011. Há cerca de dois anos, Chicani fundou a Club Saúde, emissora de cartões de saúde pré-pagos, destinados a quem não tem plano de saúde mas quer ter acesso a exames e consultas básicas.

Na Club Saúde, Chicani é sócio da família Gouvêa, acionista da rede varejista carioca Leader Magazine. Boa parte da base de clientes da Club Saúde é composta de quem tem crediário na Leader. A expectativa é que o faturamento chegue a 17 milhões de reais em 2013, mais que o dobro do ano passado. 

O momento mais difícil

Em 1997, a DentalCorp quase faliu depois que Chicani investiu algo em torno de 30 000 dólares em equipamentos e na abertura de novos consultórios e escritórios. "Eu estava empolgado", diz ele. "Achei que conquistaria grandes clientes."

O problema é que alguns contratos importantes não se concretizaram — e o investimento feito por Chicani acabou não dando o retorno previsto. "Pensei que fosse o fim da linha", diz. Para se recuperar, Chicani precisou vender boa parte dos equipamentos, fechar um escritório no Rio de Janeiro e voltar a atender como dentista para levantar mais dinheiro.  

A lição

A gestão de Chicani é baseada no cumprimento de metas bem claras. Essa é uma premissa que pode parecer básica — e é mesmo, porém poucos empreendedores a cumprem religiosamente. Há poucos meses, Chicani precisou tomar uma decisão difícil para poder seguir seu planejamento.

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Ele de­cidiu comprar os 12% da benCorp que pertenciam a dois sócios. "Fiz isso porque a empresa não atingiu a meta de expansão de 2012”, diz Chicani. (Quando criou a Club Saúde, em 2011, Chicani havia se retirado do dia a dia da operação da benCorp e ficou apenas no conselho.) “A empresa faturou 10 milhões de reais, mas a meta era alcançar 14 milhões”, diz ele. “Objetivos bem definidos estão na essência de todas as minhas decisões.” 

Ele vende empresas como ninguém

O começo

O engenheiro Marcos Wettreich, de 49 anos, é o mais serial entre os empreendedores seriais desta reportagem. Como sócio ou fundador, Wettreich já se envolveu na criação de pelo menos 15 empresas. A soma do valor de venda de duas delas supera os 100 milhões de reais. Sua primeira criação, a Saga, desenvolvedora de redes locais de computadores, foi fundada quando Wettreich tinha 22 anos, junto com quatro colegas de faculdade.

A primeira venda

A Saga foi vendida para um grupo francês em 1987, dois anos depois de ser fundada, por 500.000 dólares. Desse total, 400.000 foram investidos na empresa e o restante foi dividido entre os fundadores. Em 1989, depois de se desentender com os sócios, Wettreich saiu da empresa com mais 17.000 dólares.

Outros negócios

No começo dos anos 90, Wettreich criou a Mantel, que organizava eventos sobre tecnologia para atender ao incipiente mercado brasileiro de TI. Segundo estimativas de mercado, a Mantel chegou a faturar 8 milhões de dólares ao ano e gerar um lucro de 45% das receitas.

Em 1995, Wettreich fundou o prêmio iBest, que reconhecia os melhores sites e se tornou uma referência na recém-lançada in­ternet comercial. Em 2001, quando o iBest virou provedor de acesso e de conteúdo gratuito, a Brasil Telecom comprou 13% de seu capital. A empresa acabou assumindo o controle do iBest em 2002 numa negociação estimada em 50 milhões de reais. 

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Antes disso, em 2001, Wettreich vendeu a MLab, empresa de consultoria de marketing digital fundada cinco anos antes, para a mexicana Neoris por estimados 35 milhões de dólares. Sua última criação, a gerenciadora de programas de fidelidade Brasil C/T, parece estar próxima de ser vendida.

Wettreich não deu entrevista para esta reportagem, justificando estar "em meio a um processo que não permite exposição". A Brasil C/T tem como sócio o Santander, e fontes próximas a Wettreich revelaram a Exame PME que o banco deve fazer um novo aporte — o que pode significar assumir o controle.  

O momento mais difícil

Algumas das iniciativas de Wettreich não vingaram. Sua maior decepção talvez tenha sido a MantelMedia, editora que chegou a distribuir quatro revistas sobre tecnologia. De acordo com informações publicadas naquela época, o ano de 1997 foi o primeiro na vida de Wettreich em que ele não obteve lucro, por causa dos altos custos das publicações.

As dívidas atingiram cerca de 2,5 milhões de dólares, o que obrigou Wettreich­ a vender um título e a fechar os outros. Mais recentemente, Wettreich fechou o agregador de vídeos WeShow, criado em 2007 para organizar vídeos postados em sites como o YouTube.

"O mercado não viu muito sentido na iniciativa naquele momento", diz um empreendedor do setor. Em meados de 2008, o WeShow foi encerrado depois de não dar o retorno esperado sobre os estimados 6 milhões de dólares investidos em sua formação.

A lição

As empresas de Wettreich estão sempre prontas para ser vendidas. Essa é uma característica de quem mantém uma gestão transpa­rente e consegue diminuir os riscos que depreciam o valor de uma empresa, como a dependência exagerada de um só cliente ou fornecedor, alta inadimplência ou enroscos tributários e trabalhistas. 

"São cuidados que deveriam ser seguidos por qualquer empreendedor, mesmo que não esteja nos planos vender a empresa ou receber aportes de fundos de investimento", afirma o consultor Reinaldo Grasson de Oliveira, da Deloitte.