Lições do marshmallow
Escrito por Alexandre Ostrowiecki, especialista em tecnologia
Em tecnologia, um dos mais importantes aprendizados para empreendedores pode ser feito através da observação de um marshmallow. Trata-se de um divertido jogo, criado por pesquisadores de Harvard e aplicado a milhares de participantes nas últimas décadas. Funciona mais ou menos assim: a turma é dividida em grupos de cinco ou seis membros. Cada grupo recebe um pedaço de fita adesiva, vinte fios de macarrão cru e um marshmallow. Em seguida, eles têm dezoito minutos para planejar e executar a construção de uma alta estrutura, feita totalmente com os macarrões, amarrada com a fita adesiva e capaz de aguentar um marshmallow espetado no topo. Quem fizer a estrutura mais alta ganha.
Normalmente, durante os primeiros quinze minutos, os participantes discutem o planejamento e fazem os mais diversos projetos. Desenham a torre, planejam com precisão a quantidade de macarrões que será demandada por cada coluna e calculam minuciosamente o consumo de fita adesiva. Quando faltam cinco minutos para acabar, eles começam desesperadamente a erguer suas torres e amarrar com a fita adesiva. As torres vão ficando cada vez mais altas e vistosas, muito bem-estruturadas e com formatos inteligentes. Nos últimos segundos, só falta coroar o trabalho com a colocação do marshmallow no topo e... fracasso! O peso do doce, que parece ser extremamente leve à primeira vista, acaba envergando e derrubando boa parte das torres. O planejamento vai por água abaixo e os participantes precisam se virar para salvar algo de sua estrutura.
Esse exercício já foi feito com os mais diferentes públicos. Segundo professores da universidade, grupos de estudantes de administração construíram torres com uma média de 11 polegadas de altura. Advogados apresentaram torres com uma média de 16 polegadas e presidentes de empresas e empreendedores atingiram 22 polegadas. No entanto, existe um grupo que curiosamente costuma conseguir disparado o melhor resultado: 27 polegadas de altura em média. Esses são os estudantes de educação infantil. Sim, é isso mesmo. Crianças de cinco anos de idade têm feito torres melhores e mais altas que os presidentes de empresas. Como isso é possível?
A resposta para esse paradoxo é possivelmente a lição mais valiosa para se ter em mente em empreendimentos de tecnologia. Existe uma diferença crucial entre a estratégia usada pelos adultos e pelas crianças. Os adultos estão condicionados a usar a tradicional metodologia de planejar e depois executar. Eles fazem desenhos, esquemas e, mesmo sem entender nada de construções de macarrão, assumem como verdade uma série de premissas sobre como os materiais vão se comportar.
Quando chega o momento final de colocar o peso do doce em cima da estrutura, eles têm uma forte decepção, pois as coisas não saem na realidade como planejado. Já as crianças seguem intuitivamente outra estratégia: elas vão a cada momento de construção testando e colocando o marshmallow em cima do macarrão. Elas fazem e testam, fazem mais um pouco e testam. Experimentam. Vão adaptando o protótipo a cada momento para ver se ele funciona na prática.
A menos que algum garoto coma o marshmallow no meio do jogo, as crianças tendem a ser dar melhor.
Em empresas de tecnologia ocorre o mesmo. O cenário muda rápido demais, as premissas são frágeis demais e as demandas do mercado são incertas demais para que tenhamos uma longa e robusta fase de planejamento. Comece pequeno, observe o uso do produto no mercado, bem como os comentários dos clientes e ajuste selvagemente o produto para ele evoluir rápido. Teste o tempo inteiro seus conceitos. Lance múltiplas versões e veja qual funciona melhor. Como dizia o fundador do LinkedIn, Reid Hoffman, “Se a primeira versão do seu produto não te deixar envergonhado, então você provavelmente está lançando tarde demais”.
Alexandre Ostrowiecki é CEO da Multilaser, fabricante de eletroeletrônicos, e presidente da escola Alef.
Envie suas dúvidas sobre inovação e tecnologia para pme-exame@abril.com.br.
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1. Aprenda com eles
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São Paulo – Quer estar no comando da sua própria
empresa? Pois saiba que a vida de CEO (sigla em inglês para diretor executivo) não é nada simples. Pelo contrário, quem está à frente de um negócio muitas vezes enfrenta a solidão de decisões difíceis, tomada de riscos e o julgamento constante de quem trabalha ao seu lado. Para ajudá-lo a conhecer esses desafios, listamos aqui dez ensinamentos que todo CEO recebe ao estar no comando de um negócio. Cada ponto foi relatado por um executivo diferente, em resposta a um post na
rede social Quora, que perguntava: “Quão difícil é ser um CEO?”. “Se você é um CEO ou já foi um pode descrever o que faz diariamente?”, solicita o post, que teve um total de 68 respostas até ontem. Os relatos dão uma ideia de como é estar à frente de uma empresa, posição em geral reservada aos próprios fundadores no caso de negócios menores, mas que também pode ser ocupada por outras pessoas contratadas para isso. Veja nos slides acima dez lições que você deve aprender para pensar como um CEO.
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2. 1 – Tomar o mínimo de decisões possível
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“Ser um CEO é pelo menos duas vezes mais difícil do que a segunda posição mais difícil numa empresa. É realmente duro. Isso é especialmente verdade no caso de CEOs fundadores. “Para tornar o trabalho mais fácil, os CEOs deveriam tentar tomar o mínimo de decisões possível. Grandes CEOs devem deixar a maior parte das decisões para outras pessoas na empresa. Isso libera seu tempo para focar em decisões mais importantes (e tem o benefício extra de desenvolver as pessoas dentro da organização, por conta da confiança que é depositada nelas).” Auren Hoffman, ex-CEO da LiveRamp e empreendedor, fundador de ao menos cinco empresas.
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3. 2 – Exercer muitos papéis
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“O papel do CEO varia muito de empresa para empresa, especialmente de acordo com o tamanho de cada uma. “Acho que todos sabem que os CEOs desempenham muitos papéis. Mas a parte desafiadora é que, como CEO, você precisa descobrir qual chapéu vestir – dentre milhares e milhares de opções. Existem sempre milhões de coisas que você pode fazer como CEO, então muito do meu tempo é gasto tentando descobrir no que vale a pena gastar o meu tempo. A cada um ou dois meses, eu assumo um novo papel, e então tento ver se aquilo é vital para o negócio, e como estruturar aquele papel, para então poder entregá-lo para outra pessoa na equipe e procurar um novo chapéu para provar.” Lauren Kay, fundadora da Dating Ring e da SmartSitting.
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4. 3 – Correr riscos
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“Muita gente diz que o CEO gerencia pessoas, mas numa startup em geral não existe muita gente para gerenciar, principalmente quando você ainda é um estudante. Eu toquei minha empresa sozinho por alguns anos. “Eu diria que a gestão é uma grande parte do trabalho do CEO, mas quando você está começando pode não ser tanto assim. Outro grande papel do CEO é ser capaz de tomar grandes decisões e correr riscos. Um CEO está sempre pesando riscos e avaliando decisões a fim de seguir no caminho certo, isso pode ser bem estressante às vezes.” Usman Majeed, fundador da TechTwurl e da Protection.
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5. 4 – Saber que você é o menos importante
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“Eu fui CEO de uma empresa de 25 mil funcionários por 10 anos. Aqui estão algumas reflexões sobre isso: - Eu não queria ser CEO. As pessoas que têm muita ambição de chegar lá, fora os fundadores, provavelmente não são as certas para o papel; - Sim, é verdade, é solitário e tudo é culpa sua; - Se você fizer seu trabalho direito, você trabalhará o tempo todo, e precisa ser disciplinado para manter seu corpo e sua mente saudáveis; - Você deve ter uma mesa em ordem – é sério. Você é a única pessoa na empresa com a pesada responsabilidade de garantir a sobrevivência do negócio no longo prazo. Você não pode pensar sobre isso com uma caixa de e-mails cheia e uma mesa cheia de papéis; - Seja muito, muito acessível. Ande por aí propositalmente. Você vai captar o que está realmente acontecendo, com o que as pessoas estão preocupadas; - Livre-se de pessoas que têm alta performance, mas são um pé no saco. Os lucros que elas geram em geral são anulados pelos lucros perdidos pelo desperdício de energia de todos os outros que são desmoralizados e atingidos pelo mau comportamento deles; - Lembre-se de que, no trabalho diário, você provavelmente é a pessoa menos importante na organização (a maioria dos CEOs não entende isso). A pessoa servindo o cliente é a mais importante." Geoff Cooper, ex-CEO.
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6. 5 – Conformar-se com um trabalho ingrato
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“CEO é um trabalho ingrato, existem mais cicatrizes do que troféus. Você precisa motivar a si mesmo, seus funcionários e parceiros, independente dos obstáculos financeiros, e assegurar a integridade do negócio. Os elogios devem sempre ser distribuídos para o bom trabalho e você pessoalmente aceita todos os erros em estratégia, julgamento e performance. “O papel de CEO vai mudar sua alma e torná-lo mais forte em todos os aspectos da vida. Você vai olhar para os negócios de forma diferente, e apreciar o que é preciso para liderar uma empresa.” Christopher Justice, diretor de marketing da Magnolia International.
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7. 6 – Aceitar a falha dos outros
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“A parte mais difícil de ser um CEO é explicitamente dar um passo atrás e permitir que outra pessoa falhe – mesmo acreditando que algo é um erro e que provavelmente gerará arrependimento e ansiedade para a organização – reconhecendo que o erro é o preço para a descoberta. "Porque, no fim do dia, eu sou apenas uma pessoa. E mesmo que eu saiba um monte de coisas, eu sei muito pouco sobre tudo. Minha meta como CEO é construir uma organização cheia de pessoas que são experts em resolver as coisas por elas mesmas.” David Barrett, fundador e CEO da Expensify.
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8. 7 – Convencer as pessoas de que você é a pessoa certa (e liderá-las)
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“A parte mais difícil de ser um CEO é convencer a todos de que você deve ser o CEO. Não quero dizer colocar o trabalho em primeiro lugar, o que já é difícil. Quero dizer que, em uma empresa de 30 pessoas, ou em uma de 30 mil, existem 30 ou 30 mil pessoas que têm uma opinião sobre o que o CEO deveria fazer em qualquer situação. Você precisa ouvir a sua equipe (foi por isso que você os contratou), mas então tomar a sua decisão (é por isso que você foi contratado), e então convencer as pessoas não apenas de seguir a sua decisão, mas de convencerem as equipes delas a segui-la, mesmo que eles pensem que suas ideias eram melhores que a sua escolha. Isso é liderança.” Richard Russell, empreendedor, fundador de duas startups.
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9. 8 – Ter inteligência emocional
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"Ser um CEO exige muito foco e flexibilidade e junto com isso toneladas de energia, experiência e inteligência emocional. Esta última pode ser a mais importante. "Se existe algo que um CEO precisa é do combo de casco duro com o coração mole. E essas duas características devem aparecer quase simultaneamente, sem que uma se sobreponha à outra. Ninguém pode saber o que te preocupa ou estressa, porque, se eles souberem , isso pode comprometer tudo. E enquanto isso ainda capacitar outras pessoas, mais do que engrandecer a si mesmo." Andrea Morisette Grazzini, empreendedora.
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10. 9 – Saber dizer não
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“Para mim, ser CEO significa duas coisas: esforçar-se constantemente para se tornar redundante e exercitar-se para dizer não quando necessário (em desacordo com a disposição natural de pessoas nessa posição). Vejo as pessoas falharem o tempo todo nesta questão. "Contrate ótimas pessoas, delegue, dê a você mesmo o espaço para focar em crescimento. Seu espírito empreendedor como um líder empresarial significa que a sua verdadeira satisfação e seu verdadeiro valor tendem a vir com a avaliação de onde crescer – novas iniciativas, entrar em novos mercados, desenvolver novos produtos ou serviços. “Quando você é CEO, você não é necessariamente parte de um departamento – por isso, encontrar ativamente outros donos de negócios, lembrar a si mesmo que o seu papel é de fato um papel, mesmo que às vezes ele pareça vago, isso é muito importante.” Anant Sharma, CEO da Matter Of Form.
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11. 10 – Saber vender
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“CEO não é um cargo de trabalho, é um estilo de vida. A SchooLinks é minha primeira startup, e para mim ser CEO significou duas coisas: vender e inspirar. "Você vende a sua visão, vende você mesmo e a sua equipe para os investidores, o seu produto para o cliente e o futuro da sua empresa para os seus funcionários. "Você inspira seu time a inovar, criar e trabalhar duro. Você não precisa saber absolutamente tudo, mas precisa saber o caminho para resolver qualquer problema que você ou a sua equipe encontre pelo caminho." Katie Fang, fundadora e CEO da SchooLinks.
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12. Se animou? Então veja esses conselhos de mestre:
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