PME O que um empreendedor deve fazer para crescer num país como o Brasil?
De forma geral, os conselhos que daria a um empreendedor brasileiro não os mesmos que dou aos americanos. A execução prática deles é que talvez seja diferente. A primeira coisa que o empreendedor precisa ter em mente é que o crescimento começa com um conjunto de aspirações e atitudes de sua parte e dele mesmo e de sua equipe. Isso vale para qualquer lugar do mundo. Nós temos no Babson College um programa chamado Global Entrepeneurship Monitor (Monitoramento do Empreendedorismo do Mundo), criado para seguir os passos dos empreendedores desde o momento que desejam abrir um negócio até o terceiro ano da vida da empresa. Pesquisamos principalmente suas atitudes em relação à natureza do negócio que escolheram. Medimos a determinação no momento de abrir a empresa e também as aspirações sobre seu crescimento. Nossa conclusão é que aqueles que acreditam que o crescimento é importante para a empresa tendem a crescer mais. Por isso, quando você começa um negócio, ou quando está preparando um plano de negócio, é muito importante que se olhe no espelho e pergunte: Quais são minhas aspirações? Aonde pretendo estar daqui a cinco anos? As respostas a essa pergunta acabam determinando em boa medida quanto o negócio vai realmente crescer.

E para aqueles que já têm empresa e desejam crescer?
Aconselharia a olhar com muita atenção para os detalhes da natureza da oportunidade que identificou. Também aqui algumas perguntas são fundamentais: O que eu sei da demanda de mercado para o produto ou serviço que distribuo? Quão robusto é o valor da proposta que estou entregando ao meu cliente? Eu acredito que haja potenciais clientes além do fatia de mercado que já estou atendendo? Eu realmente desejo crescer para atingir essas outras fatias do mercado? Mais uma vez, é preciso ter uma crença efetiva de que o crescimento é fundamental para a empresa - ou ele simplesmente não vai acontecer.

Quais são os passos seguintes?
A primeira coisa a fazer é passar essa percepção da necessidade de crescimento para sua equipe. Além disso, o empreendedor teve conversar com todas as pessoas-chave envolvidas na operação. É preciso desenvolver uma visão holística do negócio, ou seja, ampliar a concepção de quem são essas pessoas importantes. Pequenos empreendedores muitas vezes pensam que seu time se resume às pessoas que emprega. É preciso considerar toda a cadeia na qual sua empresa está inserida: desde fornecedores de matéria prima, se este for o caso, até os canais de distribuição no atacado e no varejo. É preciso passar sua determinação de crescer a todas as pontas envolvidas.

Ao que parece, crescer é muito mais uma questão de atitude subjetiva, de almejar uma posição futura no mercado.
Perfeito. Começa uma atitude subjetiva em desejar que isso se realize. E então preencher aquele espaço entre o sonho e a realidade com trabalho duro, fatos e assunções. Se estou numa posição A hoje e aspiro estar numa posição Z em 5 anos, quais são as coisas que estou fazendo certo que me farão chegar lá. Quais as coisas que estou fazendo errado e que precisam ser mudadas. E quem tem o maior interesse no meu sucesso? Será que eles se juntarão a mim nessa aventura? Será que eu poderei recompensá-los caso se unam a meu projeto?

Há algo que o empreendedor possa fazer de concreto sem precisar gastar dinheiro, sem ir aos bancos fazer empréstimos?
A primeira coisa a fazer é estudar os pormenores da operação, todas as variáveis que influenciam as margens. Depois de uma minuciosa avaliação do modelo econômico com o qual está lidando, deve perguntar: há algo que possa ser feito para conseguir margens maiores? Considerando a visão holística da qual já falamos, se o empreendedor amplia suas margens, outras pessoas ao redor dele serão atraídas pelas oportunidades que oferecer. Se puder mostrar uma expansão estável nas margens da empresa e convencer os demais envolvidos no processo, de fornecedores a clientes, que todos têm a ganhar com o crescimento de seu negócio, então terá apoiadores importantes. As transações necessárias para o crescimento de negócio serão apoiadas por eles e o crescimento virá naturalmente.

O que fornecedores e compradores podem fazer efetivamente pelo crescimento de uma empresa?
Com os fornecedores pode-se conseguir, por exemplo, extensões no prazo de pagamento; com os compradores pode-se negociar compras maiores e antecipadas ou mesmo pagamento antecipado. Portanto, se um empreendedor consegue ampliar suas margens e mostrar que sua empresa está se diferenciando no mercado, que está conseguindo condições de competitividade mais robustas, isso vai atrair parceiros em volta e sua cadeia de valores.

Onde o empreendedor deve procurar os sinais para saber que é hora de fazer alguma mudança na empresa, de mudar estratégia ou procurar um novo caminho.
O ponto de partida é sempre uma conversa com os consumidores. Mas é preciso garantir que está ouvindo o que está sendo dito.

Como assim?
Muitas vezes fazemos perguntas aos nossos consumidores apenas para ouvir as respostas de que gostamos. É preciso ouvir o que eles estão realmente dizendo porque de duas respostas partirão os primeiros sinais indicando se é hora de mudar. Uma das maneiras que os clientes falam, por exemplo, é através margem que eles estão dispostos a aceitar da parte do fornecedor e na assiduidade com a qual o pagam. Se um cliente importante ou fiel abandona sua empresa, é preciso conversar com ele e entender porque tomou essa decisão. Dizer: "Olha, eu entendo que sua decisão é importante para seu negócio. Diga, porém, porque não fomos capazes de atender as suas necessidades". O empreendedor vai aprender muito com as respostas que conseguir.

Há outros sinais?
Sim, normalmente há um monte de ruído em volta do negócio que precisa ser esclarecido para saber se há alguma informação importante. Por exemplo, um aumento repentino no número de pedidos ou de reclamações, a perda de grandes clientes ou clientes de longo prazo. Essas situações são grandes indicadoras e não podem passar desapercebidos. Ttrabalhei com companhias que tiveram um crescimento de pedidos tão acelerado que não conseguiam acompanhar, o que fez saltar para cima o número de reclamações. O que poderia ser uma boa notícia se transformou num grande problema.

A dificuldade de atender a um crescimento na demanda não é um bom problema?
De forma alguma. Expandir além de suas capacidades de entrega não é um bom problema.. Olhando mais uma vez para aquela extensão ou contração das margens, olhando para os seus recebíveis, você pode encontrar alguns indicadores de como seu negócio está indo.

Então não é apenas aquela visão simplista de que se o faturamento está caindo, então é hora de fazer alguma coisa a respeito? Talvez haja coisas que devam ser vistas e pensadas antes mesmo de uma eventual queda de faturamento.
Certo, se você descobre que tem que oferecer descontos maiores, se percebe que seus preços estão sofrendo pressão, se está precisando estender seus recebíveis, se está perdendo clientes fiéis, ainda que menores. Você tem que estar atento aos pequenos detalhes da operação antes que apareça uma grande mudança no seu faturamento. Estas são as indicações que você deve procurar um novo caminho.

Fizemos uma pesquisa entre os mais bem sucedidos pequenos e médios empreendedores brasileiros e constatamos que 60% deles tinham um plano de negócio escrito, mas que outros 48% não o tinham por escrito, mas sabiam suas metas e estratégias na cabeça. Apenas 2% deles conseguiram sucesso sem planejamento algum. A pergunta é: quão fundamental é ter um plano de negócio é tão importante para um pequeno empreendedor. Quanto tempo e energia ele deveria gastar para fazer um plano de negócio?
Eu não sou tão enamorado pelo clássico plano de negócios: aquelas belas doze seções resumidas em vinte páginas e figuras ilustrativas. Como professor, eu ensino meus alunos a fazer isso, mas eu o entendo muito mais como uma forma de disciplinar a mente do que uma maneira de criar um tipo específico de mapa do caminho. Muito freqüentemente alguém faz um bom plano de negócio e o que vemos, no final, é que o negócio de transformou em algo completamente diferente, mas a disciplina em torno de pensar alguns questões-chave e ser capaz de reagir coerentemente às mudanças do mercado e sobre como essas mudanças podem atingir todo o negócio: é sobre isso que o plano de negócios versa.

Não é, portanto, apenas um documento que o empreendedor é obrigado a produzir apenas para satisfazer as exigências do mercado?
Bem, se o empreendedor cai procurar um fundo de investimentos, claro que deve colocar seus planos no papel para comunicar melhor suas idéias. Mas o empreendedor deve saber seu plano de negócio de cabeça, deve ser capaz de reagir a ele, tomar decisões baseadas nele - esta é a verdadeira importância do plano de negócios. Ao escrevê-lo, a pessoa adquire disciplina para pensar sobre as questões importantes de forma a não agir de maneira perigosa, sem nunca ter pensado profundamente nas questões envolvidas.

Não adianta contratar alguém para fazer o plano de negócio de sua empresa, certo?
Acho que é a pior coisa do mundo, acho que é um desastre chamar alguém para fazer isso. Ninguém pode saber o plano de negócio de sua empresa melhor do que você. Isso seria um desastre. Se você quiser descarregar suas idéias no papel e então chamar alguém para organizá-las na forma de um plano de negócio, não tem problema. O importante é que o empreendedor tenha um compromisso emocional e intelectual com o plano de negócio que está em sua mente, não com o pedaço de papel escrito.

Gostaria de falar das vantagens que o pequeno e médio empreendedor tem sobre o grande empreendedor, principalmente nos momentos de crise, quando empresas pequenas costumam se adaptar mais rapidamente e melhor às novas situações.
Há duas grandes vantagens dos empreendedores menores em relação aos maiores: a primeira é que eles possuem uma organização achatada, de forma que as decisões são tomadas e colocadas em prática muito mais rapidamente. As decisões podem ser tomadas em resposta aos estímulos dos consumidores, eles são mais sensíveis ao feedback do mercado e reagem mais rapidamente porque estão mais próximas dele. Estando mais próximo do mercado, posso mudar mais rapidamente minha estratégia em conformidade com as mudanças de cenário.

E a segunda?
A segunda vantagem-chave é que a pequena empresa possui ativos menos enrijecidos. Uma grande empresa de computadores pode decidir construir uma fábrica com quatro andares e milhares de metros quadrados, com um monte de maquinário complicado que só podem ser amortizadas num grande período de tempo. Se o mercado muda, grandes companhias -ou melhor, grandes companhias com pouco empreendedorismo - tendem a tentar conseguir um retorno sobre esses ativos além da real racionalidade do mercado. Eles pensam que o mercado ainda precisa deles apenas porque têm dez milhões de dólares investidos. Eles acabam presos na armadilha desses grandes ativos.

Os pequenos têm mais flexibilidade?
Sim, porque pequenas e médias empresas tendem a ter menos ativos fixos. Elas têm o que eu gosto de chamar de "mentalidade de opções". Eles investem algum dinheiro, mas ficam atentos ao que está acontecendo. Quando o mercado muda, elas mudam a natureza do investimento junto. Elas não fazem gigantescas apostas nos ativos e são, portanto, mais ágeis.

E se uma pequena ou média empresa está indo bem, está bem posicionada no mercado. O empreendedor pensa "Qual o próximo passo? O que eu devo fazer agora?" "Devo continuar fazendo o que sei fazer bem ou devo evitar me acomodar e procurar novas direções e desafios para minha empresa?"
Ele deve lembrar primeiro aquelas perguntas das quais já falamos: Onde quer chegar, qual é sua aspiração? Em segundo lugar, deve pensar qual é o verdadeiro valor desse empreendimento: ele quer tirar um bom salário disso ou quer gerar riqueza? Se o propósito do empreendedor for tirar um bom salário de sua atividade e tudo está indo bem, qual é a razão de mudar? Mas se o que ele deseja é produzir riqueza, então talvez ele deva pensar em fazer novos investimentos e correr novos riscos. Então, a primeira coisa a decidir é onde se quer chegar antes de começar a viajar. Os bons empreendedores permanecem sempre sintonizados com a natureza de seu negócio. Eles entendem as necessidades do mercado e como estão as ofertas, eles buscam as mudanças no tamanho do seu mercado, eles prestam atenção às contrações e extensões da margem do mercado. E isso se tornam uma parte comum do pensamento do dia a dia. Se estiver indo bem, mas ele observa uma contração na demanda do mercado ou outra alteração qualquer, então talvez ele pense em fazer alguma coisa diferente mesmo que tudo esteja indo bem. Mas se o mercado está crescendo, ele se mostra capaz de atender a demanda e de aumentar suas margens, então tudo o que deve fazer é continuar na direção certa. Tudo depende, portanto, da demanda do mercado, tamanho do mercado e análise das margens. É isso que me indicará se devo colocar a empresa para funcionar a todo vapor ou se devo diminuir o ritmo e fazer algumas mudanças.

O empreendedor não precisa manter a ansiedade de buscar sempre coisas novas, de abrir novas ramos para seu negócio?
Não, e sei que essa não é a visão da maioria das pessoas. Elas acham que a inquietação faz parte da natureza do empreendedor. Para mim, ser um bom empreendedor significa estar sempre em contato com a natureza de seu negócio. Se as oportunidades lhe dizem para ficar focado, então fique focado. Se as oportunidades dizem que você deve fazer ajustes, então faça-os rapidamente.

Há uma tendência hoje no mercado brasileiro de as pequenas e médias companhias crescerem por meio de compras ou fusões com outras empresas. O que você pensa a respeito disso?
Se a fusão tiver sido motivada pela simples necessidade de crescer, eu acho que é uma má idéia. Como uma fusão ou compra de uma companhia permite ganhar maior vantagem competitiva? Como muda o valor de minha participação no mercado? Como amplia minhas margens? Como me dá uma maior fatia do mercado? Estas são algumas questões importantes a serem consideradas antes de partir para a compra. Afinal, do que me vale ganhar uma maior fatia de um mercado que ele está encolhendo? Talvez seja o caso de eu sair do mercado e não aumentar minha participação nele. Se a aquisição me dá o domínio de um processo ou um novo canal de distribuição que me permite expandir minha margem, então eu acho que é uma boa.

Assumir que quanto maior, melhor nem sempre é o correto?
Isso não funciona. Eu diria que desejar ser maior apenas para ser maior normalmente é a receita para um problema.

Que tipos de problemas podem surgir dessa mentalidade?
Ela demonstra uma perigosa falta de foco. Se o negócio está indo bem e eu compro uma outra empresa, acabo tirando meu olho da bola - para usarmos uma metáfora do futebol. Isso significa que você também vai errar o chute, ou seja, vai acabar de distanciando do coração do negócio que fez de você um empreendedor de sucesso. Mas há outro problema perigoso decorrente das compras e fusões de empresas: você está colocando juntas duas culturas empresarias muito distintas. Se você colocou seu time em sintonia com a natureza da oportunidade, se desenvolveu uma missão e um conjunto de aspirações comuns sobre o crescimento, o valor da empresa no mercado e então você traz uma outra organização que tem diferentes crenças e diferentes objetivos, então pode acontecer que uma pode rasgar a outra em pedaços.

A compra ou fusão pode diminuir o ritmo das empresas envolvidas?Ou mesmo parar.

Outra tendência atual entre as pequenas em médias empresas no Brasil é sobre os manuais de governança: princípios, guias de conduta etc. Isso é algo tão importante para as pequenas e médias empresas? Gastar tanto dinheiro e tempo criando manuais e guias. Quanto a governança corporativa é importante para as pequenas e médias empresas?
Depende das aspirações de crescimento da empresa. Se ela está querendo crescer, acho que é importante. Se não pensa em crescer, acho que é menos importante. A habilidade de comunicar a missão e os valores de sua organização, especificamente além dos requerimentos legais, as crenças éticas, o entendimento do tipo de time ou organização você está tentando criar. Para isso, eu penso que esses exercícios são importantes. Enquanto você cresce, você precisa delegar, tem que dividir responsabilidades, descentralizar as decisões. Se você não constrói uma cultura - e isso não significa apenas ter um monte de papel colocado na estante de sua sala - mas se você faz de uma maneira que se torna um documento guia, um construtor de cultura, então sua organização se torna mais eficiente enquanto time, e isso facilitam o crescimento. Se você não está interessado em crescer, então basta tomar o café da manhã com seus funcionários a cada duas semanas e conversar com eles a respeito. Você não precisa escrever no papel seus princípios de governança.

Gostaria de entender um pouco melhor esse conceito de empreendimento interno que o senhor advoga.
Acho que muitas vezes é muito mais uma jogada de marketing do que realmente uma atitude ou comportamento efetivo por parte das empresas que utilizam esse conceito. Acho que as organizações, não importam o tamanho ou o lugar onde operem, precisarão estar cada vez mais imbuídas de um espírito empreendedor para terem sucesso. A natureza da administração está mundo de um em enfoque baseado nos recursos - a administração e alocação de recursos - para uma perspectiva muito mais profunda sobre a natureza das oportunidades e na criação de uma organização ágil na reação às oportunidades. É muito mais difícil fazer isso em grandes companhias porque você tem dificuldades maiores de comunicação, burocracias arraigadas tentando controlar os recursos, tentando administrar esses recursos eficientemente e, como vimos, imensos ativos fixados. Penso que as empresas maiores estão entanto aplanar a organização, ter menos ativos fixados, reagir mais agilmente à natureza das oportunidades e construir organizações são mais inclinadas a colher as oportunidades naquela mentalidade de opções. É um trabalho difícil e você deve ir para dentro de layers múltiplos da organização para induzir a uma mentalidade empreendedora. É por isso que acho tão importante às novas e menores empresas prestar atenção a esse tipo de problema para crescer naturalmente com essa perspectiva empreendedora em vez de da perspectiva de gerenciamento e alocação de recursos.

Quanto o senhor fala de intrapeneurship, o senhor quer dizer uma mentalidade que deve ser ensinada para toda a empresa, ou da criação de unidades menores e mais ágeis dentro da grande empresa para levar adiante as novas propostas de empreendimento?
É assustador dizer que vamos mudar toda a organização nos próximos dias, semanas, anos ou décadas. Então, em vez de mudar a empresa, eles dizem; "vamos colocar em ação uma pequena unidade estrategicamente construída com essa visão empreendedora, que permaneça pequena, voltada para o mercado e para as novas oportunidades, e ver se conseguimos crescer dessa maneira". Por estar em torno ou mesmo separada da estrutura principal da grande empresa. É isto que as pessoas geralmente se referem quando falam de intrapeneurship, esse modelo de empreendimento corporativo que buscará novas oportunidades para crescer em grande negócio.

E isso funciona?
Acho que demanda muito trabalho e é muito difícil ver executivos das grandes organizações abandonar o controle e permitir que essas unidades tenham liberdade de fazer o tipo de exploração que é necessária no processo de empreendedorismo, o tipo de modelo de negócio. O que as grandes empresas querem é um plano estratégico que permita ver quanto dinheiro terá que investir, quanto terá de retorno sobre os ativos implantados de forma que eu possa fazer um relatório para o mercado. No empreendedorismo genuíno, é preciso assumir riscos muito maiores, buscar por retornos muito maiores, mas também algum grau de fracasso. Se eu faço cinco projetos e quatro deles fracassam, mas se o quinto me dá 100% de retorno sobre o investimento, então a média total de retorno dos projetos foi em torno de 20%. Mas o processo de se chagar até ali pode ser muito doloroso, e exige uma verdadeira liderança na organização, verdadeira coragem para permanecer fiel ao espírito do empreendedorismo.