Como e quando começar a sucessão do seu negócio?
Passar adiante o controle da empresa exige uma preparação que deve ser iniciada ainda na infância, no caso de companhias familiares; entenda como
Da Redação
Publicado em 18 de setembro de 2021 às 09h00.
Última atualização em 20 de setembro de 2021 às 10h59.
Por Fundação Dom Cabral
Em uma empresa de controle familiar, o planejamento sucessório tem significado ainda mais amplo pois ajuda a perpetuar o legado do fundador através das gerações e carrega consigo desafios maiores na coesão e preparação da família para a relação com os negócios. Esta preparação pode ser fator determinante do sucesso, da longevidade ou fracasso desta organização.
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Ao tratarmos da sucessão, ainda mais em tempos de pandemia, é importante considerar também o risco de sucessões abruptas por motivos de impedimentos ou falecimento daquele que concentra a decisão dos negócios, de modo a proteger potenciais impactos futuros para a família e para os negócios.
Quando e como iniciar um processo de sucessão?
Em uma empresa de controle familiar sugere-se que a preparação de futuros sócios tenha início desde a infância, por meio do exemplo e construção do senso de pertencimento.
A visão que a criança forma do negócio e de como os pais lidam com ele pode construir sua forma de se relacionar com a empresa e para isso algumas ações simples podem apoiar esta fase de desenvolvimento:
- Acompanhar os pais no trabalho e conhecer de forma lúdica o que é feito (se possível colocando a “mão na massa” mesmo que em atividades simples, mas com significado);
- Conviver com os fundadores, ou conhecer por meio de vídeos, livros ou gibis por exemplo as suas histórias;
- Compreender os valores da família por meio da convivência em viagens e outros momentos sociais e de lazer.
Quando adolescentes, a aproximação dos negócios contribui com o entendimento mais pragmático do que a empresa faz e expande as possibilidades de convergência do talento individual para a escolha de carreira (podendo ser desenvolvida dentro ou fora da empresa da família):
- Processo de autoconhecimento estruturados para apoiar a definição de carreira e objetivos profissionais;
- Visitas regulares para entender o que, como e principalmente porque a empresa faz e quem são seus stakeholders;
- Programas de jovem aprendiz ou estágio com projetos estruturados e com acompanhamento de um profissional de RH ou terceiro para contribuir com o autoconhecimento, desenvolvimento de competências e definição de carreira.
Independente da carreira que um futuro acionista escolha (dentro ou fora dos negócios) é essencial ter o entendimento dos negócios em seu DNA para tomada de decisões no futuro como sócio.
Combine as regras e alinhe as expectativas para a nova liderança gerar valor
A preparação de potenciais sucessores familiares na gestão parte do princípio de estabelecer regras claras de entrada para trabalhar na empresa de modo a profissionalizar esta decisão. A composição destas regras passa pela definição de elementos como:
- Será permitida a entrada de membros familiares, cônjuges e enteados para atuar nos negócios?
- Será necessária formação específica e experiência anterior para se candidatar a uma posição na empresa da família?
- Em que condições poderão ser criadas novas vagas para endereçar a contratação de membros da família?
Importante ter conexão com a estratégia e um comitê independente que avalie cada caso para mitigar desentendimentos familiares ou impactos negativos na empresa. - Qual será a remuneração para os membros da família à frente da gestão?
A política de acordo de remuneração é um instrumento muito relevante para a coesão familiar, na medida que estabelece as regras do que é remuneração do capital (sócios) e remuneração do trabalho (executivos). Outro ponto importante é cuidar para remunerar de forma competitiva para manter sua motivação e sua empregabilidade. - Como será avaliado o desempenho dos membros familiares à frente da gestão?
A avaliação de desempenho contempla elementos para profissionalizar, trazer imparcialidade, apoiar o desenvolvimento e alinhar o que se espera do trabalho do avaliado. Também traz clareza sobre o desempenho na função e o que precisa ser feito para se desenvolver e evoluir.As regras devem abordar inclusive quem será o responsável pela avaliação evitando, se possível, membros da família. Definir como conduzir os maus desempenhos e aqueles com potencial de crescimento de modo a ampliar a possibilidade de gerar valor para os negócios. Em casos extremos, quem e como será o processo de decisão e comunicação de um desligamento se necessário.
Identifique o melhor perfil
Um dos maiores desafios de um negócio de controle familiar está em equilibrar o uso da emoção com os elementos técnicos demandados pela escolha de um sucessor. Para profissionalizar esta tomada de decisão, não existe uma só forma, mas práticas que apoiam este processo:
- Programe a sucessão antes de uma necessidade real
É um processo longo e não uma ação pontual. A idade ou tempo ocupando a cadeira de liderança dos negócios costumam ser um marco indicador do melhor momento para a passagem do bastão e pode variar muito dependendo do estágio de maturidade da governança. Em alguns casos pode ocorrer de forma abrupta, seja por morte ou incapacidade, e por isso, quanto antes a definição do melhor momento for estabelecida, mais suave e transparente poderá ser o processo. - Desenhe a estrutura e a cadeira que melhor entrega a estratégia para depois buscar o profissional poderá ocupá-la
Fazer um exercício das características pessoais, competências, habilidades, formação e experiências essenciais é desejável; - Considere um apoio externo e imparcial
O planejamento e a transição demandam muita abertura dos envolvidos para construir um objetivo comum, aprender e respeitar as diferenças num processo que exige um tempo que nem sempre atende a todas as expectativas (individuais, da família, dos sócios e do negócio). Ter uma visão de fora com experiência e conhecimento das singularidades do sucessor e sucedido podem otimizar este processo. - O reconhecimento da competência de liderança do sucessor é essencial
Alinhamento cultural e a legitimidade do sucessor para assumir o posto de comando por meio de uma liderança construída ao longo de uma jornada profissional dentro dos negócios contribui com o engajamento dos colaboradores, o fortalecimento da cultura e a entrega dos resultados estratégicos neste processo. - Considere o legado de quem será sucedido no processo
A preparação do sucedido para além da passagem do bastão, cuidando do seu próximo passo é um elemento relevante, e muitas vezes negligenciado, para que todos estejam confortáveis e comprometidos com este processo. Sua abertura, motivação, personalidade e relacionamento com o sucessor são fundamentais.
As empresas familiares mais longevas possuem a capacidade de separar as dinâmicas da família das dinâmicas dos negócios. Talvez por não haver uma única forma para a condução deste processo, somente 24% das empresas brasileiras de controle familiar tem um plano de sucessão formalizado, de acordo com 10ª Pesquisa Global sobre Empresas Familiares 2021, da PwC.
Vale reforçar que a velocidade do crescimento de uma família costuma ser maior que a cadência de crescimento de um negócio e sua capacidade de empregar a família. Por isso é tão importante que membros sejam preparados para conhecer e atuar focados em seu melhor talento, independente da carreira e da trajetória profissional escolhida.
Um negócio tem apenas um CEO e muitas outras cadeiras estratégicas que podem ser ocupadas na empresa e na família cuidando da estratégia, coesão e sucessão para perpetuar sua geração de valor financeiro, intelectual, humano e social.