Cinco gerações de churrasco: István passa o bastão na Wessel

Faz pelo menos oito décadas que um mesmo tema domina os almoços e jantares da família Wessel: carne . A empresa, que produz hambúrgueres e cortes especiais, completa 60 anos em maio com uma passagem na linha sucessória . Daniel Wessel, neto do fundador e filho do atual dono do negócio, István, se consolida como principal executivo da empresa e tenta imprimir sua marca nos negócios.

Daniel e a irmã, Tatiana, que também trabalha na Wessel, são a quinta geração da família no ramo da carne. Seus antepassados já eram açougueiros na Hungria, como seu avô Lászlo, que fugiu com a família para o Brasil em 1956 e, dois anos depois, abriu um açougue no bairro paulistano do Bixiga, dando origem à Wessel.

Atualmente, a empresa possui uma fábrica com cerca de 120 funcionários em Araçariguama, a 54 quilômetros de São Paulo, e produz 10.000 toneladas de carne por ano. A companhia não divulga faturamento, mas EXAME apurou receitas estimadas em 150 milhões de reais ao ano. Os produtos, basicamente cortes como bife ancho, picanha, fraldinha, filé mignon e hambúrguer, são vendidos na loja da empresa, na avenida Faria Lima, e em cerca de 300 supermercados (como Pão de Açúcar, St. Marche, Walmart, Carrefour e Mambo) e 2.500  restaurantes (caso do Outback, Viena, The Fifties e Frango Assado).

A escolha da clientela –focada principalmente nos consumidores das classes A e B– foi feita por Lászlo, ainda nos primeiros anos do açougue no Bixiga. O empreendedor priorizou clientes estrangeiros abastados, como os alemães da Volkswagen, os franceses da Renault e até os americanos da Ford, e focou nos cortes especiais de carne, em detrimento de cortes mais populares, como o acém, consumidos pelos imigrantes italianos que, na época, tomavam o Bixiga. “Se der um fast forward para o futuro, esse acabou sempre sendo o nosso negócio”, diz István, filho de Lászlo.

Com István, o açougue de bairro se consolidou e, em 1975, foi aberta a loja da empresa na Avenida Faria Lima, uma das mais nobres da cidade. O local, estilo boutique, existe até hoje. Foi ele também quem implementou a técnica de maturação, que consiste em deixar a carne envelhecer alguns dias para ficar mais macia. E tentou, nos anos 1990, emplacar o hambúrguer. Na época, não funcionou (“meu sonho de projeto não durou nem seis meses, só problema, só problema”, diz István): como o hambúrguer da Wessel não leva conservantes químicos, ele estragava em pouco tempo nas geladeiras, que ainda não tinham frio suficiente.

A expansão pelo hambúrguer

Dez anos depois, já com a participação de Daniel, que trabalha há 25 anos na Wessel, a ideia funcionou. Tudo começou com um projeto de Daniel para expandir os negócios: vender a carne já em pedaços (praticamente como vai para o prato) também para restaurantes, o chamado “food service”. A venda de pedaços menores implicava em descobrir o que fazer com todo o restante de carne que sobrava. A solução foi moer tudo e fazer hambúrguer.

O negócio deu certo pelo timing. Em 2004, István e outros sócios abriram a General Prime Burguer, na rua Joaquim Floriano, a primeira da onda de hamburguerias que, nos anos que se seguiram, tomariam a cidade e o país. Segundo um estudo da revista especializada InFood, as hamburguerias foram o grupo de negócios que mais cresceu entre 2014 e 2016 no mercado gastronômico.

Somente nas cidades de São Paulo e Rio de Janeiro, a InFood contabilizou 323 hamburguerias e 67 redes que têm o hambúrguer como produto principal.

Simultaneamente, grandes redes de fast-food aumentaram os preços de seus sanduíches, o que só ajudou a atrair mais clientes para as hamburguerias, que prometem um hambúrguer maior, de mais qualidade, e, também, mais caro. No Brasil, o mercado de fast-food e casual dining (segmento que procura unir escala com gastronomia, como o Outback e a rede Madero) fatura cerca de 40 bilhões de reais por ano.

Em 2016, a General Prime Burguer (que tem sete unidades e não tem mais a família Wessel na sociedade) vendeu 37.000 hambúrgueres por mês, segundo a InFood.

“Faz anos que o consumidor realmente tem buscado algo melhor, um hambúrguer com uma carne mais bacana”, diz um empresário do ramo. Para ele, a Wessel talvez tenha sido a primeira empresa a fazer um produto reconhecido como uma carne de melhor qualidade.

“O hambúrguer é a maneira mais democrática de se comer uma boa carne, ele sempre vai custar metade do preço de um bife ancho”, diz István. Com isso, hoje, 70% da produção da fábrica em Araçariguama é apenas hambúrguer, que se tornou o carro chefe da empresa (hoje o produto não leva apenas sobras de cortes nobres).

Primeira expansão

Entre 2009 e 2010, a empresa, ainda espremida em um imóvel no Bixiga, estava crescendo 30% e a limitação de espaço começou a se mostrar um impeditivo para que pudessem crescer ainda mais. Pai e filho passaram a buscar um lugar para ter uma produção mais industrial. Em 2015, inauguram a fábrica em Araçariguama, um investimento total de 40 milhões de reais. A mudança de escala trouxe tantos desafios que os concorrentes afirmavam que a empresa ia quebrar.

Os dois anos que se seguiram foram mais difíceis, pois era preciso não só mudar a cabeça do estilo de produção, como fechar o escritório comercial em São Paulo, fazer a mudança total para Araçariguama, adequar todos os processos, contratar novos funcionários e deixar a fábrica pronta.

Em 2015 e 2016, com o foco na fábrica, a atenção para a parte comercial da empresa desandou e os resultados não foram tão bons – apesar de a Wessel nunca der dado prejuízo, segundo a família. “O fato de eu nunca ter trabalhado em nenhuma outra empresa provavelmente me fez falta em 2015, quando eu talvez devesse ter percebido que era preciso estruturar concomitantemente as duas áreas: fabricação e vendas”, diz Daniel.

Mesmo assim, o faturamento cresceu 15% ao ano nos últimos três anos. A previsão para este ano é crescimento de 25%. Parte desse resultado se deve a uma mudança de enfoque em 2017, ano dedicado a botar ordem na casa no setor comercial. Para isso, trouxeram um ex-executivo da concorrente Marfrig para ser diretor comercial e ajudar a empresa a focar em clientes que realmente dessem resultado.

A estratégia, no Brasil, passou a ser olhar um pouco mais para perto antes de priorizar lugares mais distantes. “Nós atendemos hoje uma parcela ínfima do que podemos atender. Nós estamos até em Rondônia, o que é ótimo, mas estamos em todos os lugares que poderíamos estar em Sorocaba?”, diz István, que pendurou um mapa do Estado de São Paulo na área comercial e desenhou um raio de 100 quilômetros a partir da fábrica. A ideia, agora, é atender todo o possível dentro dessa distância e, depois, ir expandindo o raio.

Além disso, Daniel pretende reestruturar as fontes do faturamento. Atualmente, cerca de 72% do faturamento da Wessel vem da venda dos produtos para redes de restaurante e apenas 28% do varejo nos supermercados. “Queremos ter mais varejo, buscar 50%. Porque no supermercado é onde nossa marca vale, onde conseguimos usar nossa bandeira, o varejo puxa mais a venda nos restaurantes do que o contrário, porque nos restaurantes a marca desaparece”, diz o executivo.

Exterior

Os planos para o futuro da Wessel não se resumem ao Brasil. “A gente não tem pretensão de ser um gigante, mas queremos crescer. Não dá para ser pequeno nesse negócio”, afirma Daniel. A resposta encontrada para continuar num ritmo de crescimento, e justificar a nova fábrica, foi a exportação. O plano é começar a exportar, ainda neste mês, hambúrgueres para os países árabes do Oriente Médio, como Emirados Árabes, Arábia Saudita e Qatar.

A Wessel foi a campo explorar o mercado consumidor de hambúrguer nesses países. Em Dubai, descobriram que um hambúrguer em um restaurante chega a custar o equivalente a mais de 80 reais. Diante do preço alto, viram a oportunidade de oferecer um produto mais barato e rentável aos restaurantes desses países. “A exportação traz possibilidades de financiamentos financeiros com taxas subsidiadas, o que também ajuda para compor o capital de giro da empresa”, diz Daniel, já pensando no futuro.

Se a empreitada no mercado árabe der certo, a empresa avalia entrar em outros mercados, como o europeu, apostando sempre no hambúrguer. Até lá, pode ser que os filhos de Daniel, como o pai, o avô e o bisavô, estejam trabalhando na empresa.

“Meu pai nunca forçou para que eu me interessasse, eu que desejei e batalhei para isso. Eu gostaria que meus filhos entrassem na empresa, com a condicionante de que eles desejem primeiro e que mereçam”, afirma Daniel, que, aos seis anos, já levantava às cinco da manhã para visitar a fábrica ao lado de István. “Um negócio desses é construído em 60 anos, mas pode ser destruído em dois, por isso eles têm que ter preparo, conhecimento e atitude”.