Os resultados financeiros anuais da Anheuser Busch InBev (ou AB InBev) são impressionantes, especialmente para uma empresa com raízes em uma pequena cervejaria de São Paulo, Brasil. Atualmente a maior empresa de cerveja do mundo, a AB InBev informou em 2012 um Ebitda de dois dígitos e crescimento de quase 30% no lucro por ação.

Mesmo assim, ao anunciar seus números a gestão da AB InBev confessou: “Nós sabemos que podemos fazer melhor. Uma parte fundamental da nossa cultura é nunca ficar inteiramente satisfeitos com os nossos resultados: nós sempre nos desafiamos a sonhar mais alto e a conquistar mais”.

Isso é AB InBev em poucas palavras: um foco incansável na obtenção de resultados finais aliado a um "desejo de sonhar".

Quem vê a empresa de fora tende a ignorar a palavra “sonho” e justificar o extraordinário sucesso da AB InBev pela sua implacável cultura de corte de custos. Mas isso é só uma parte da história. O sucesso da ABI é o resultado de um sonho compartilhado — um conjunto de crenças não negociáveis ​​segundo as quais todos na empresa vivem.

Para entender o que fez da AB InBev — uma descendente de várias fusões e aquisições — a história de sucesso que é hoje, vamos traçar a linhagem desse “desejo de sonhar” através de sua complexa árvore genealógica.

Em 1989, um grupo de investidores liderado por Marcel Telles comprou a Brahma, a então segunda maior cervejaria do Brasil. Telles e sua equipe trabalharam a marca até que ela se tornasse a primeira do país e, em 1999, juntaram-se à sua principal concorrente para formar a AmBev.

Expandindo-se rapidamente por toda a América do Sul, a AmBev logo se tornou a terceira maior fabricante de cerveja do mundo. Em 2004, a cervejaria europeia Interbrew — ela própria um produto de várias fusões — adquiriu uma participação maioritária na AmBev, criando a InBev. Em 2008, a InBev comprou a Anheuser-Busch, a cervejaria líder nos Estados Unidos. O resultado foi a AB InBev.

Essas aquisições, aliadas ao crescimento orgânico da empresa, alimentaram naturalmente um rápido aumento de receita para cada combinação. Mas o que é mais interessante é o aumento estratosférico nos lucros: entre 2000 e 2010, o Lucro Antes de Juros, Impostos, Depreciação e Amortização (Lajida, ou Ebitda) nas empresas que agora compõem a AB InBev aumentou a uma taxa anual composta de 38%.

A principal razão para o crescimento da rentabilidade aparece quando você analisa a contribuição de cada uma das partes para as fusões. A empresa brasileira AmBev, já com Ebitda de 20% em 2000, aumentou suas margens para gritantes 36% em 2003. Algo estava dando muito certo na AmBev.

Foi então que a Interbrew comprou a empresa, e o efeito foi igual fermento em massa de pão: o Ebitda da nova companhia — a InBev — passou de 21% em 2003 para 37% em 2007. Depois disso, quando a InBev adquiriu a Anheuser-Busch, a combinação teve um efeito semelhante. O Ebitda da Anheuser em 2007, antes de sua aquisição, foi de 23%. Em 2010, o Ebitda da companhia combinada AB InBev tinha subido para 38%.

No nosso livro “O Poder dos Modelos Replicáveis”, Chris Zook e eu descrevemos como as empresas com modelos de negócios replicáveis crescem de forma sustentável e rentável. Os aumentos consistentes e dramáticos na rentabilidade após cada uma dessas combinações — na AmBev, em seguida na InBev e logo depois na AB InBev — são a prova de um modelo replicável funcionando.

O modelo replicável da AB InBev é construído em torno de 10 crenças inegociáveis. Mas apenas uma delas fala sobre corte de custos.

A maior parte do foco está no tipo de pessoa, cultura e ambiente de trabalho que a AB InBev acredita que são necessários para vencer. E não é suficiente que a cúpula administrativa acredite nessas ideias: o que faz um modelo replicável tão poderoso é o fato de que os funcionários na linha de frente também acreditam nisso. Gestão e linha de frente sonham os mesmos sonhos.

Eu testemunhei o poder desses sonhos algumas vezes. Quando estávamos trabalhando no Brasil, convidamos um time da AB InBev (da original AmBev) para falar com um cliente nosso sobre como eles competem. Nosso cliente ficou impressionado com a paixão da equipe por vencer. Eles falaram sobre como eles “conquistaram cada cidade, cada loja e cada prateleira”, lutando todos os dias para vencer a competição. Os executivos da AB InBev dedicaram muito tempo e energia para promover essa cultura.

Como disse um gerente deles, a empresa cria “donos de restaurantes, não garçons”. Quando eu olhei sem entender, ele explicou: “se você é dono de um restaurante e um novo estabelecimento abre do outro lado da rua, servindo a mesma comida que o seu, como você se sente? É como alguém estivesse colocando sua vida em risco, te ameaçando e ameaçando a sua família. É pessoal, porque o restaurante é o seu sonho. Mas se você é um garçom e um novo restaurante abre outro lado da rua, como você se sente? Na melhor das hipóteses, indiferente. Na verdade, agora você pode contar com a concorrência para valorizar seus serviços. Muitas empresas criam garçons sem se dar conta. Mas nós trabalhamos incansavelmente para criar donos de restaurante.”

Todos os modelos replicáveis compartilham alguns princípios de design específicos. Um deles, como eu descrevi em um post anterior, é que essas empresas se concentram em seu verdadeiro diferencial. Outro, como visto claramente aqui, é que eles incorporam crenças inegociáveis:

A gestão e a linha de frente trabaolham em conjunto para definir como eles competem e se comportam. Essas rotinas — rotinas que refletem o diferencial da empresa e são apoiadas por valores inegociáveis compreendidos por todos — têm um poder transformador incrível. Elas garantem que a estratégia não termine na sala de reuniões, mas seja incorporada às ações diárias de cada funcionário.

A história da AB InBev — uma empresa que cria “donos, e não garçons de restaurante” — é um dos exemplos mais poderosos disso que existem. Ela demonstra como uma ideia aparentemente fraca, como um sonho, pode criar resultados fortes: ganho de participação e melhoria da margem. E mostra como um modelo replicável fez de uma pequena cervejaria com sede em São Paulo um líder global.

Artigo originalmente publicado no blog da Bain & Company e escrito por James Allen, sócio da empresa.