Walmart vai desafiar modelo tradicional de varejo brasileiro, diz executivo

São Paulo – A aplicação da política de Preço Baixo Todo Dia (PBTD) pelo Walmart no Brasil começou essa semana. Para ter êxito, a rede aposta na redução da ineficiência operacional e também na mudança no modelo de negociação com fornecedores. Segundo José Rafael Vasquez, vice presidente comercial do Walmart Brasil, a adoção da nova estratégia mostra que a empresa vai sair do jogo do varejo nacional para usar o modelo que a transformou na maior rede de varejo do mundo. Veja a entrevista a EXAME.com.

EXAME.com -  Como a rede pretende conseguir preços mais baixos?

José Rafael Vasquez - É  uma filosofia de negócios, não só de preços. O grande ponto dessa fórmula é buscar tirar a ineficiência da cadeia. Nas últimas duas décadas, essa relação foi baseada em bonificação para espaço em lojas e tablóides. Com o Preço Baixo Todo Dia (PBTD), buscamos mudar essa relação. Ao invés de investir em bonificações, vamos manter o nível de investimentos, mas investir em custos. A bonificação trouxe ineficiência para a indústria e varejo; em vez de inovar, ficamos focados na relação financeira.

EXAME.com -  Como funciona a bonificação?

Vasquez - Nos últimos anos, a indústria vinha até o varejo buscando visibilidade para seus produtos na área de vendas, seja montando pilhas ou espaço na loja, chegando até a fotos nos tablóides. Para conseguir isso, elas nos pagavam uma verba chamada bonificação. Por exemplo, sendo caricato, vinho é um produto que se anuncia no inverno, mas com o pagamento da indústria, anunciávamos no verão. No PBTD, nosso pensamento é: “O que o cliente quer agora? Para onde o mercado está andando?” Estamos mudando a relação de quantitativa pra qualitativa. A relação varejo-indústria, há pelo menos vinte anos, vinha sendo mais baseada nessa parte financeira que na estratégica e, nos últimos nove meses, temos colocado um basta nisso.

EXAME.com -  Por que o modelo foi implantado somente agora no Brasil?

Vasquez - Antes de 2005 o Walmart Brasil não tinha escala suficiente para fazer isso. Não era o momento, em volume de vendas e de compras. Em 2004 e 2005, fizemos aquisições (da rede Bompreço, em 2004, e a da Sonae, em 2005) e viemos azeitando essas negociações e esses modelos de negócios. No começo de ano, adquirimos envergadura e maturidade pra começar esse movimento e, desde abril, temos conversado com os fornecedores. Mas, como toda mudança, foi um processo de convencimento. Tivemos grandes fornecedores que aderiram rapidamente e outros para os quais tivemos que explicar mais. Até alguns fornecedores têm nos procurado agora pra entrar no projeto.

EXAME.com -  As aquisições dificultaram a implantação do modelo de eficiência do Walmart no país?

Vasquez - Não diria que dificultaram, mas eram redes que jogavam o jogo que o varejo tradicional jogava, baseado em bonificação, oferta de curto prazo. Além disso, havia o desafio de integrar empresas grandes e gerar sinergias. O Walmart, até 2004, tinha 26 lojas no Sudeste e passou a conhecer um mercado diferente com as aquisições no Sul e no Nordeste. O PBTD é nosso pilar, mas teve que se adaptar ao país. A adaptação foi mais em relação a categorias. O consumidor americano tem participação mais acentuada na venda de produtos não-alimentícios e, no Brasil, é mais alimentos, por exemplo.

EXAME.com -  Como convencer os fornecedores?

Vasquez - Existe esse mito da relação de indústria com varejo. As primeiras pessoas com quem eu falei foram diretores comerciais de indústrias, perguntando o que eles achavam desse movimento. Eles diziam que ia melhorar a relação, que passaríamos a olhar para pontos de desperdício. O processo visa a reduzir perdas em todos os pontos possíveis. Não temos uma expectativa de número final, mas temos conseguido economias significativas. As maiores despesas que podem ser reduzidas estão em operações em loja e depois em marketing.

EXAME.com -  Como conseguir diminuir os custos?

Vasquez - Nossa cultura é de obsessão em custos. É custo baixo todo dia para ter preço baixo todo dia. O que nos diferencia é justamente reduzir despesas em qualquer linha que você puder imaginar. Os executivos da empresa viajam em classe econômica, por exemplo. A gente procura onde pode eliminar o vazamento de despesa. Isso é o DNA de companhia.

EXAME.com - A marca própria será usada como forma de reduzir preços?

Vasquez - Viemos simplificando a relação há alguns meses. Alguns fornecedores de marca própria já estão no PBTD. A maior parte desses fornecedores são pequenos e médios e foram os que mais abraçaram essa iniciativa. Abraçaram porque simplifica para eles. Essa relação com a indústria não é dura, mas muito justa. Se você explica para a indústria onde ela se beneficia, não tem necessidade de mostrar musculatura para eles aderirem. A marca própria registrou um crescimento de mais de 25% em comparação em 2010.

EXAME.com - Os importados terão um papel importante nessa política?

Vasquez - Importados têm um papel importante para o Walmart, mas é um complemento. No Brasil, há um parque industrial bem montado. Não há necessidade de buscar fora. Importamos em algumas categorias buscando diferenciação, em produtos que não temos aqui.

EXAME.com -  Quando o Walmart acredita que vai sair do terceiro lugar nesse setor de hipermercados?

Vasquez -  Nosso processo é buscar ser o melhor varejista, respeitamos demais nossos concorrentes. O que queremos é oferecer nosso produto da melhor maneira possível, e não temos nenhuma pretensão de posição X ou Y para amanhã ou depois. Queremos consolidar nossa proposta de valor. O segredo da fórmula do Walmart é implantar nosso modelo. Esperamos que isso nos traga ainda mais resultados que em 2010.