O produto era reconhecido. Os alunos voltavam para comprar novos cursos. A reputação da marca se espalhava entre profissionais da área de saúde. Ainda assim, a BioOnco havia chegado a um ponto em que crescer dependia mais da iniciativa dos clientes do que da própria empresa.

Fundada há onze anos pelas irmãs Ana Paula Oliveira, responsável pela área acadêmica, Larissa Oliveira, que lidera o comercial, e Gabriela Oliveira, responsável pelo financeiro, a BioOnco tornou-se uma das principais escolas brasileiras de fisioterapia oncológica. A empresa já formou mais de 500 alunos em seus cursos e impactou mais de 7 mil profissionais em toda a América Latina. O faturamento se aproxima de R$ 1 milhão por ano.

Os números, porém, escondiam um problema. Grande parte das vendas vinha de antigos alunos que voltavam para novas especializações ou indicavam colegas. A empresa cresce, mas sem previsibilidade. Não existe um processo comercial estruturado para conquistar novos clientes, medir resultados ou escalar as vendas. A margem líquida também chamava atenção: cerca de 10%.

Foi esse cenário que levou a BioOnco ao Choque de Gestão, programa da EXAME com patrocínio de Santander Empresas e Claro Empresas. O mentor convidado foi Caio Carneiro, empresário e especialista em vendas.

"Time comercial sem processo é uma catástrofe", diz Caio Carneiro.

Segundo o empresário, o principal desafio da BioOnco não era marketing, produto ou equipe. O problema estava na forma como a empresa vendia.

O processo de vendas

Durante a análise da operação, Caio Carneiro percebeu que praticamente todas as vendas aconteciam por caminhos espontâneos.

Os clientes chegavam por indicação, pelas redes sociais ou porque já conheciam a reputação da empresa. Muitos voltavam para fazer novos cursos, criando uma sensação de crescimento contínuo.

Para ele, esse modelo funciona até determinado estágio, mas impede a empresa de ganhar escala.

"Vocês não vendem. Vocês sofrem compra", diz o empresário.

A frase resume um comportamento comum em pequenas empresas.

Quer receber uma mentoria gratuita no seu negócio? Inscreva-se no Choque de Gestão

Em vez de construir um processo para gerar demanda, elas esperam que o cliente tome a iniciativa. Quando as indicações aumentam, o faturamento cresce. Quando diminuem, as vendas desaceleram.

Na prática, explica Carneiro, quem controla o ritmo da empresa deixa de ser o empreendedor e passa a ser o mercado.

"A indicação é maravilhosa, mas ela não pode ser a estratégia comercial", afirmou durante o episódio.

Na avaliação do mentor, negócios que dependem apenas da própria reputação acabam encontrando um teto de crescimento. Enquanto não existe uma operação comercial estruturada, vender deixa de ser um processo e continua sendo consequência do acaso.

Contratar vendedores não resolve o problema

Ao ouvir as dificuldades das sócias, Carneiro identificou outro erro frequente entre empresas em expansão.

Quando as vendas deixam de crescer no ritmo esperado, muitos empresários concluem que precisam contratar vendedores.

Para ele, essa costuma ser a decisão tomada na ordem errada.

Antes de ampliar a equipe, o fundador precisa construir um método capaz de ser replicado.

• Quem é o cliente ideal?
• Como ele chega até a empresa?
• Quais objeções costuma apresentar?
• Quais argumentos levam ao fechamento?
• Como acontece o pós-venda?

Enquanto essas respostas não estiverem organizadas, nenhum vendedor conseguirá repetir resultados de forma consistente.

"O primeiro vendedor da empresa é o líder", disse o empresário.

Na visão de Carneiro, cabe ao fundador validar o processo, testar abordagens, entender os indicadores e documentar tudo antes de delegar a função.

Foi justamente esse ponto que chamou sua atenção na BioOnco.

Apesar de a empresa já ter uma divisão clara de responsabilidades — Ana Paula na área técnica, Larissa no comercial e Gabriela no financeiro — o conhecimento sobre vendas continuava concentrado nas próprias fundadoras. Não existia um processo documentado que pudesse ser ensinado a novos profissionais.

O processo precisa existir antes da equipe

Para demonstrar o problema, Caio Carneiro fez uma pergunta simples às três sócias. Se um vendedor começasse a trabalhar na BioOnco no dia seguinte, como ele aprenderia a vender?

A resposta revelou o principal gargalo da empresa. Não existia um roteiro comercial estruturado, um processo de qualificação de clientes ou um manual que explicasse como conduzir uma negociação. Grande parte do conhecimento estava na experiência das fundadoras.

Para Carneiro, esse cenário é comum em empresas de serviços que crescem apoiadas na autoridade técnica dos fundadores.

"O problema é que ninguém consegue repetir aquilo que não está documentado", diz.

Na prática, isso significa que cada venda acontece de uma forma diferente. As conversas variam de acordo com quem atende o cliente, o tempo de treinamento aumenta e a empresa permanece dependente dos próprios sócios para fechar negócios.

A recomendação foi construir aquilo que ele chama de uma "bíblia comercial", um documento que reúna todas as etapas da venda, desde a origem do lead até o fechamento, incluindo perguntas, objeções mais frequentes, argumentos de valor e indicadores de desempenho.

Só depois desse processo estar validado faria sentido ampliar o time comercial.

Margem baixa é consequência da falta de método

Outro ponto que chamou a atenção do mentor foi a rentabilidade da empresa.

Mesmo faturando perto de R$ 1 milhão por ano, a BioOnco operava com margem líquida próxima de 10%.

Para Carneiro, o indicador revela mais do que uma questão financeira. Ele costuma ser consequência de empresas que ainda não dominam seu processo de vendas.

Quando o empreendedor não tem clareza sobre como gerar novos clientes, tende a ter receio de reajustar preços. O medo de perder vendas leva à competição por preço, mesmo em negócios altamente especializados.

"Preço baixo muitas vezes é sintoma de insegurança comercial", afirmou.

Na avaliação do empresário, empresas de educação e serviços especializados não deveriam competir como commodities. O diferencial está no conhecimento, na transformação entregue ao cliente e na autoridade construída ao longo dos anos.

Quando esse valor é comunicado corretamente durante a venda, o preço deixa de ser o principal fator de decisão.

Falta de indicadores comerciais

Outro ponto enfatizado por Carneiro foi a ausência de indicadores comerciais.

Para ele, não basta saber quanto a empresa faturou no fim do mês. É preciso acompanhar diariamente quantos contatos entraram no funil, quantos avançaram para uma proposta, quantos efetivamente compraram e quais foram os motivos das perdas.

"Aquilo que não é medido não pode ser melhorado", diz.

Sem esses números, explicou, o empreendedor passa a tomar decisões com base na percepção e não em evidências.

A consequência é que problemas comerciais aparecem apenas quando o faturamento já caiu.

Na BioOnco, a recomendação foi estruturar um CRM, acompanhar indicadores de conversão e criar uma rotina de gestão comercial, permitindo que decisões deixem de depender da intuição das fundadoras.

A empresa construiu autoridade em um nicho altamente especializado, conquistou alunos fiéis e consolidou uma marca reconhecida entre fisioterapeutas oncológicos.

O desafio, agora, é transformar essa autoridade em um processo comercial previsível, capaz de gerar novos clientes de forma recorrente e preparar a empresa para crescer sem depender exclusivamente das fundadoras.

Para Caio Carneiro, essa realidade não é exclusiva da BioOnco. Ela se repete em milhares de pequenas e médias empresas brasileiras que acreditam precisar contratar mais vendedores, quando, na verdade, ainda não construíram um método de vendas.