O mercado chinês representou um terço das vendas mundiais de smartphones em 2016, com cerca de meio bilhão de unidades vendidas. Mas o tamanho desse mercado não garantiu muita proteção a seus líderes.

Até o ano passado, os recém-chegados ainda estavam ganhando músculos e arrebatando fatias de mercado sob o nariz de marcas mais conhecidas e estabelecidas.

Nos estágios iniciais do desenvolvimento desse mercado, após o lançamento do iPhone em 2007, a Apple e a Samsung dominavam. Então, em 2015, duas marcas chinesas, Xiaomi e Huawei, entraram em cena e mudaram a história.

No final daquele ano, haviam empurrado a Apple para a terceira posição e espremido a Samsung para fora dos cinco maiores.

Apenas um ano depois, OPPO e VIVO (conhecidas como OV), duas marcas chinesas desconhecidas que, no entanto, estavam cultivando o mercado há anos, derrubaram o ranking novamente.

A OV ocupou a primeira e a terceira posição em 2016, empurrando a Apple para o quarto lugar. E a fatia de mercado da Samsung encolheu para apenas um terço da nova líder de mercado, a OPPO.

E o que aconteceu com a Xiaomi, que foi brevemente a líder do mercado? Bem, seu modelo de negócios foi construído sob o modelo da terceirização da maior parte de sua cadeia de valor e do gerenciamento apenas do varejo, da experiência do cliente e da imagem de marca.

Vendeu seus produtos exclusivamente online e ofereceu preços extremamente competitivos.

Mas a estratégia mais tarde provou ser uma grande desvantagem.

Em 2016, o mercado chinês de celulares estava crescendo e cada participante procurava expandir a produção para atender à demanda crescente. Isso resultou em uma escassez de componentes-chave e em uma competição feroz entre as marcas para obtê-los.

O modelo totalmente terceirizado significava que a Xiaomi tinha menos poder de barganha do que seus concorrentes.

Devido à escassez de processadores e memória, a Xiaomi sofreu uma escassez de 8 milhões de unidades e sua fatia de mercado despencou.

Neste mercado, parece que o modelo de negócios realmente importa.

O que a OV está fazendo corretamente... Por enquanto?

Vamos começar com sua cadeia de suprimentos. A OV trabalhou arduamente no cultivo de relacionamentos frutíferos e respeitosos com fornecedores, incluindo Sony para câmeras, Samsung para displays e Qualcomm para processadores.

Sabe-se bem nos círculos de fornecedores, por exemplo, que a OV pagará o jantar dos fornecedores e oferecerá acomodação gratuita aos técnicos enviados por eles.

O suporte de fornecedores globais de alta qualidade não só ajuda a OV a implementar sua estratégia de produto, mas também assegura o suporte de entrega para OV durante a alta temporada, quando a falta de componente é comum entre os concorrentes.

Isso ajuda a OV a superar sua menor penetração de fornecedores em comparação com os volumes globais da competição.

Agora vamos passar para a fabricação de produtos. Ao contrário da Xiaomi ou da Apple, a OV criou sua própria capacidade de fabricação desde o início.

A OV fornece todos os seus celulares a partir de suas próprias fábricas. Há uma série de vantagens nessa estratégia.

Garante a qualidade do produto, planejamento e controle de capacidade. Além disso, ao desenvolver e investir em sua própria fabricação eficiente, a OV está melhor equipada para responder ao aumento da demanda sem competir por uma capacidade preciosa em terceirizados.

Em seguida, existe a estratégia de distribuição. A OV, por enquanto, parece feliz em deixar os outros grandes participantes do mercado disputarem o dinheiro sofisticado dos consumidores da cidade.

A OV, por outro lado, visa as cidades menores, as vilas e as áreas rurais, os chamados locais de "tier 3 e 4".

Eles se garantem com acordos de patrocínio com estrelas pop, clubes de futebol e dramas de TV para atrair esse mercado.

Os próprios smartphones são inteligentes, simples e rápidos. E a maioria deles é vendida através de uma rede invejável de grande alcance de 200.000 revendas - maior do que a de qualquer concorrente – com suporte de armazéns em nível local.

E, finalmente, a OV está disposta a compartilhar lucros com seus distribuidores, formando uma base para uma cooperação a longo prazo.

O rebate que a OV fornece aos distribuidores é muito alto para a indústria, variando de 5% a 10%. Este é um poderoso motivador para distribuidores e varejistas para promover dispositivos OV.

Agora, para onde vai a OV?

A OV tem ambições fora da China. A OPPO investiu recentemente US$ 200 milhões na construção de um novo local de produção na Índia, adotando sugestão da VIVO, que criou uma fábrica no país há vários anos.

Mas a estratégia da OV de criar capacidades de produção proprietárias traz riscos. A OV já dobrou seus negócios em apenas um ano; mas um crescimento tão dramático no futuro poderia desafiar sua estratégia de produção interna de 100%. Isso poderia significar que eles terão de colaborar com terceirizados.

Além disso, se o crescimento do negócio diminuir ou cair, o custo de investir na sobrecapacidade de produção pode ser difícil de absorver.

A OV precisa manter um olho no que os concorrentes estão fazendo, também. A OV pode controlar sua fabricação de perto, mas não produz todos os componentes.

Ainda depende de fornecedores de componentes, como os processadores - e Xiaomi e Huawei estão agora começando a fabricá-los.

Ao investir nessas tecnologias, Xiaomi e Huawei podem adicionar novas fontes de receita e aumentar seu poder de barganha com fornecedores. A falta de experiência da OV na tecnologia de componentes-chave expõe a empresa ao risco de falta de fornecimento.

A competência da OV a recompensou com um crescimento fabuloso em 2016, mas também causa motivo de preocupação. Os competidores estão começando a construir suas cadeias de varejo em torno da OV. E no exterior, uma estratégia local de distribuição centrada na aldeia pode não funcionar tanto quanto na China, onde a OV se beneficiou de alianças comerciais históricas.

Quão sustentável é a estratégia da OV e ela permitirá à companhia justificar o aumento da capacidade de produção? Com a mistura de participantes, diversas cadeias de suprimentos e estratégias de marketing, este mercado está longe da estabilidade e grandes mudanças na participação de mercado podem acontecer facilmente no futuro. Será interessante ver como o próximo ano se desenrola.

Ralf Seifert é Professor de Gestão de Operações no IMD. Ele dirige o novo programa de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Digital do IMD, que aborda a estratégia da cadeia de suprimentos tradicional e as questões de implementação, bem como tendências de digitalização e novas tecnologias.