Quem é Tito Martins, o mais provável sucessor de Agnelli na Vale

São Paulo – Considerado o mais provável sucessor de Roger Agnelli no comando da Vale, o economista Tito Martins já mostrou que não tem medo de mexer em vespeiros para gerar resultados. Na Vale desde 1985, Martins cortou custos e mudou hábitos em todas as divisões pelas quais passou – ainda que isso tenha provocado desde protestos de índios até a longa greve na canadense Inco.

Martins ocupou diversos postos na Vale, até chegar à diretoria financeira em 1999. Quando Roger Agnelli foi nomeado presidente da mineradora, em 2001, Martins tornou-se um de seus homens de confiança, ao absorver rapidamente o estilo do novo chefe: controle absoluto de custos e metas agressivas, de cujo cumprimento dependia parte do salário dos executivos.

A primeira grande missão recebida por Martins foi o comando da Caemi, comprada pela Vale em 2003. Martins também acumulou a presidência da MBR, que, na época, era a segunda maior produtora de minério de ferro do país, atrás apenas da Vale, e controlada pela Caemi.

O choque de gestão deflagrado por Martins levou a MBR a crescer 24% de 2003 para 2004 – o dobro da média do setor naquele período. O desempenho também foi melhor que o da própria Vale, que cresceu 0,3 ponto percentual menos. Ao apertar os custos, a margem de ebitda naquele ano passou de 36% para 48%. O trabalho rendeu à MBR o título de Empresa do Ano de 2005 da edição especial MELHORES E MAIORES de EXAME.

Vespeiros - É bastante fácil medir a capacidade de gestão de um executivo. Basta, como os americanos dizem, mostrar os números. Outra coisa, bem mais difícil, é avaliar sua habilidade de negociação e jogo-de-cintura para lidar com imprevistos. E, neste quesito, Martins está longe de ser uma unanimidade.

Seus apoiadores, claro, destacam a firmeza com que negocia e sua habilidade de compor soluções. Seus críticos e quem já se sentou do outro lado da mesa, porém, não têm a mesma opinião.

Como diretor de assuntos corporativos da Vale, cargo que ocupou após sair do comando da MBR, Martins foi exposto a toda a sorte de situações – de pedidos políticos a protestos de índios. Em 2006, por exemplo, ele esteve à frente das negociações com uma tribo de 900 índios xicrins que vivem perto de Carajás.

Os índios invadiram as instalações da empresa e chegaram a manter funcionários como refém. O protesto era contra a decisão da Vale de cortar o repasse de recursos para o desenvolvimento da tribo, uma prática que era vista como política de inclusão e sustentabilidade. Naquele ano, o repasse previsto era de 9 milhões de reais, mas o índios queriam mais. Martins endureceu e ameaçou chamar a polícia, caso não houvesse um acordo.

Desgaste - O caso mais ruidoso, porém, foi a greve recorde de quase um ano na canadense Inco, que eclodiu em meados de 2009, apenas seis meses após Martins torna-se seu presidente.

O estopim da greve foi a disposição de Martins de, mais uma vez, dar um choque de gestão à operação que assumira. A Inco havia sido comprada pela Vale em 2006, e o plano era torná-la a segunda maior operação da empresa, atrás apenas do minério de ferro. Entre outras medidas, Martins decidiu mexer num grande vespeiro: os benefícios dos empregados canadenses.

Na época, os funcionários contavam com o sistema de benefício definido, no qual estabeleciam o valor recebido na aposentadoria. A Vale quis mudar para o plano de contribuição definida. Outro ponto se referia à adoção de um novo sistema de remuneração variável, que considera o desempenho individual e não apenas a variação do preço do minério. A proposta da Vale era limitar o chamado "bônus do níquel" a, no máximo, 20% dos ganhos extras (o valor já chegou a 60%).

Quando a greve eclodiu, a avaliação de Martins e Agnelli era de que os sindicalistas teriam fôlego para, no máximo três meses de paralisação. A resistência dos canadenses, porém, os surpreendeu. À medida que Martins demorava para resolver o problema, cresciam as críticas quanto à sua habilidade de negociador.

No final, a Vale conseguiu implantar as mudanças pretendidas, mas ao custo de mais de 1 bilhão de reais, entre as vendas não realizadas e outras despesas. “Ele pode ter conseguido resolver a situação, mas a greve recorde prejudicou a imagem da Martins dentro da empresa”, afirma um executivo que o conhece.

No comando - Sua trajetória e as críticas que recebeu, porém, são apenas um preâmbulo do que encontrará, caso se torne, de fato, presidente da Vale. Para o mercado e o Bradesco, Martins terá de levar ao limite sua capacidade de gerar resultados, pois será inevitável compará-lo a Agnelli, que fez o lucro saltar de 3 bilhões para 30 bilhões de reais desde que assumiu a empresa.

Para o governo, Martins terá de lidar com as pressões para que a Vale adote a mesma postura da Petrobras – uma estatal de fato – e dê prioridade aos investimentos no Brasil. De compras de insumos à construção de siderúrgicas e a participação em usinas hidrelétricas, o apetite do governo pelo caixa da Vale parece insaciável. Resta saber se Martins conseguirá aplacá-lo, ou se está prestes a mexer em mais um vespeiro.

São Paulo – Considerado o mais provável sucessor de Roger Agnelli no comando da Vale, o economista Tito Martins já mostrou que não tem medo de mexer em vespeiros para gerar resultados. Na Vale desde 1985, Martins cortou custos e mudou hábitos em todas as divisões pelas quais passou – ainda que isso tenha provocado desde protestos de índios até a longa greve na canadense Inco.

Martins ocupou diversos postos na Vale, até chegar à diretoria financeira em 1999. Quando Roger Agnelli foi nomeado presidente da mineradora, em 2001, Martins tornou-se um de seus homens de confiança, ao absorver rapidamente o estilo do novo chefe: controle absoluto de custos e metas agressivas, de cujo cumprimento dependia parte do salário dos executivos.

A primeira grande missão recebida por Martins foi o comando da Caemi, comprada pela Vale em 2003. Martins também acumulou a presidência da MBR, que, na época, era a segunda maior produtora de minério de ferro do país, atrás apenas da Vale, e controlada pela Caemi.

O choque de gestão deflagrado por Martins levou a MBR a crescer 24% de 2003 para 2004 – o dobro da média do setor naquele período. O desempenho também foi melhor que o da própria Vale, que cresceu 0,3 ponto percentual menos. Ao apertar os custos, a margem de ebitda naquele ano passou de 36% para 48%. O trabalho rendeu à MBR o título de Empresa do Ano de 2005 da edição especial MELHORES E MAIORES de EXAME.

Vespeiros - É bastante fácil medir a capacidade de gestão de um executivo. Basta, como os americanos dizem, mostrar os números. Outra coisa, bem mais difícil, é avaliar sua habilidade de negociação e jogo-de-cintura para lidar com imprevistos. E, neste quesito, Martins está longe de ser uma unanimidade.

Seus apoiadores, claro, destacam a firmeza com que negocia e sua habilidade de compor soluções. Seus críticos e quem já se sentou do outro lado da mesa, porém, não têm a mesma opinião.

Como diretor de assuntos corporativos da Vale, cargo que ocupou após sair do comando da MBR, Martins foi exposto a toda a sorte de situações – de pedidos políticos a protestos de índios. Em 2006, por exemplo, ele esteve à frente das negociações com uma tribo de 900 índios xicrins que vivem perto de Carajás.

Os índios invadiram as instalações da empresa e chegaram a manter funcionários como refém. O protesto era contra a decisão da Vale de cortar o repasse de recursos para o desenvolvimento da tribo, uma prática que era vista como política de inclusão e sustentabilidade. Naquele ano, o repasse previsto era de 9 milhões de reais, mas o índios queriam mais. Martins endureceu e ameaçou chamar a polícia, caso não houvesse um acordo.

Desgaste - O caso mais ruidoso, porém, foi a greve recorde de quase um ano na canadense Inco, que eclodiu em meados de 2009, apenas seis meses após Martins torna-se seu presidente.

O estopim da greve foi a disposição de Martins de, mais uma vez, dar um choque de gestão à operação que assumira. A Inco havia sido comprada pela Vale em 2006, e o plano era torná-la a segunda maior operação da empresa, atrás apenas do minério de ferro. Entre outras medidas, Martins decidiu mexer num grande vespeiro: os benefícios dos empregados canadenses.

Na época, os funcionários contavam com o sistema de benefício definido, no qual estabeleciam o valor recebido na aposentadoria. A Vale quis mudar para o plano de contribuição definida. Outro ponto se referia à adoção de um novo sistema de remuneração variável, que considera o desempenho individual e não apenas a variação do preço do minério. A proposta da Vale era limitar o chamado "bônus do níquel" a, no máximo, 20% dos ganhos extras (o valor já chegou a 60%).

Quando a greve eclodiu, a avaliação de Martins e Agnelli era de que os sindicalistas teriam fôlego para, no máximo três meses de paralisação. A resistência dos canadenses, porém, os surpreendeu. À medida que Martins demorava para resolver o problema, cresciam as críticas quanto à sua habilidade de negociador.

No final, a Vale conseguiu implantar as mudanças pretendidas, mas ao custo de mais de 1 bilhão de reais, entre as vendas não realizadas e outras despesas. “Ele pode ter conseguido resolver a situação, mas a greve recorde prejudicou a imagem da Martins dentro da empresa”, afirma um executivo que o conhece.

No comando - Sua trajetória e as críticas que recebeu, porém, são apenas um preâmbulo do que encontrará, caso se torne, de fato, presidente da Vale. Para o mercado e o Bradesco, Martins terá de levar ao limite sua capacidade de gerar resultados, pois será inevitável compará-lo a Agnelli, que fez o lucro saltar de 3 bilhões para 30 bilhões de reais desde que assumiu a empresa.

Para o governo, Martins terá de lidar com as pressões para que a Vale adote a mesma postura da Petrobras – uma estatal de fato – e dê prioridade aos investimentos no Brasil. De compras de insumos à construção de siderúrgicas e a participação em usinas hidrelétricas, o apetite do governo pelo caixa da Vale parece insaciável. Resta saber se Martins conseguirá aplacá-lo, ou se está prestes a mexer em mais um vespeiro.