O que a virada do Coritiba ensina sobre gestão fora dos campos

São Paulo - Nesta quinta, o Coritiba entra em campo contra o Palmeiras para brigar pelo título de campeão da Copa do Brasil. É a segunda vez consecutiva que o Coxa disputa a final. Mas, há apenas dois anos, a realidade era outra para o time paranaense, que lutava para voltar à série A do Brasileirão depois de ter sido rebaixado em 2009.

Por trás da virada do Coritiba está uma mudança que começou longe das quatro linhas. Vilson Ribeiro de Andrade, atual presidente do conselho administrativo do clube e ex-CEO do banco HSBC, capitaneou um plano para reestruturar o time e profissionalizar sua gestão. Depois de assumir a cadeira em 2010, Andrade procurou identificar as deficiências do Coritiba depois de uma rigorosa auditoria.

Em seguida, o executivo instituiu um sistema de metas para o quadro executivo com o objetivo de fazer os planos se tornarem realidade. Como resultado, ajudou a elevar o quadro de associados de 2.500 para atuais 31.000 pessoas. O orçamento do clube também cresceu 140%, chegando a 75 milhões de reais. O bom momento acabou tendo reflexo na performance do clube dentro de campo.

Segundo Adriana Prates, presidente da consultoria Dasein Executive Search, o aumento da competitividade em todos os setores produtivos e a vinda de empresas estrangeiras para o país contribuíram para acelerar esse tipo de processo em todos os tipos de companhia: de clubes de futebol a grandes conglomerados.

A J&F, holding dos irmãos Batista que controla os negócios do frigorífico JBS, aderiu com força ao movimento. Em 2011, Gilberto Xandó (ex-Sadia) assumiu a presidência da Vigor, divisão de lácteos do grupo. De lá para cá, Eduardo Luz (ex-Unilever) foi para o comando da empresa de higiene e beleza Flora e José Carlos Grubisich (ex-ETH Bioenergia) fez o mesmo na companhia de celulose Eldorado. Para completar, Henrique Meirelles, ex-presidente do Banco Central, tornou-se o presidente do conselho da holding em março.

Adriana reconhece que muitos donos ou antigos gestores ainda são reticentes em relação à adoção de uma cultura mais voltada para resultados dentro de suas companhias. "As empresas familiares, principalmente, são presas a tradições e crenças. Por lidarem com contratações baseadas em confiança e lealdade ao invés de performance, acabam sendo resistentes à troca de poder".

Seja como for, instituir uma estratégia como a desenhada no Coritiba é primordial para qualquer empresa que quer se expandir. "Quando você cresce até determinado ponto, você estoura a ponte: não há outro caminho e também não há volta. É preciso profissionalizar a gestão", diz ela.

Como aconteceu com o Coxa, a chegada de um executivo com experiência no mercado poderá ser pontapé da "revolução". Mas o processo exige mais tempo, dinheiro e dedicação para surtir efeito. Segundo Pedro Martins Parreira, diretor da Parcon Consultoria Empresarial, quatro passos costumam ser percorridos pelas empresas que chegam lá. Veja quais são eles:

Espelho, espelho meu

Tudo começa com uma análise profunda dos ambientes internos e externos em que a companhia atua. É preciso que a empresa identifique seus pontos fortes e fracos em todas as suas unidades, começando de cima para baixo. Por isso, se o CEO não tiver conhecimento, visão ou planejamento, ele deverá adquiri-los - ou, mais fácil, ser trocado. No ambiente externo, a empresa deve saber com muita clareza quem são os seus clientes e como conquistá-los. Acompanhar a concorrência também é fundamental.

Estabelecimento de metas

Levando em conta o panorama traçado, é chegada a hora de eleger metas realistas de acordo com a capacidade, o posicionamento e os produtos da empresa. Os objetivos deverão ser alinhados com um prazo predeterminado.

Lupa nos detalhes

O detalhamento do plano de ação é importante. Nessa etapa, o gestor precisa melhorar o nível de conhecimento e a conscientização dos colaboradores com a realização de treinamentos específicos. Também é necessário mapear os processos de produção, distribuição, venda e atendimento ao cliente, instituindo indicadores de desempenho em todas as unidades.

Executar é preciso

Depois de colocar a estratégia de pé, executá-la parecerá fácil. Mas não se engane: nesse momento, mais do que nunca, é preciso sangue frio para tocar efetivamente as mudanças, acompanhando-as com regularidade. Quem se cerca de bons funcionários terá vantagem. Nas empresas, assim como no futebol, um ou outro colaborador sempre irá brilhar individualmente. Mas o desempenho do grupo é que influirá diretamente os resultados atingidos.

São Paulo - Nesta quinta, o Coritiba entra em campo contra o Palmeiras para brigar pelo título de campeão da Copa do Brasil. É a segunda vez consecutiva que o Coxa disputa a final. Mas, há apenas dois anos, a realidade era outra para o time paranaense, que lutava para voltar à série A do Brasileirão depois de ter sido rebaixado em 2009.

Por trás da virada do Coritiba está uma mudança que começou longe das quatro linhas. Vilson Ribeiro de Andrade, atual presidente do conselho administrativo do clube e ex-CEO do banco HSBC, capitaneou um plano para reestruturar o time e profissionalizar sua gestão. Depois de assumir a cadeira em 2010, Andrade procurou identificar as deficiências do Coritiba depois de uma rigorosa auditoria.

Em seguida, o executivo instituiu um sistema de metas para o quadro executivo com o objetivo de fazer os planos se tornarem realidade. Como resultado, ajudou a elevar o quadro de associados de 2.500 para atuais 31.000 pessoas. O orçamento do clube também cresceu 140%, chegando a 75 milhões de reais. O bom momento acabou tendo reflexo na performance do clube dentro de campo.

Segundo Adriana Prates, presidente da consultoria Dasein Executive Search, o aumento da competitividade em todos os setores produtivos e a vinda de empresas estrangeiras para o país contribuíram para acelerar esse tipo de processo em todos os tipos de companhia: de clubes de futebol a grandes conglomerados.

A J&F, holding dos irmãos Batista que controla os negócios do frigorífico JBS, aderiu com força ao movimento. Em 2011, Gilberto Xandó (ex-Sadia) assumiu a presidência da Vigor, divisão de lácteos do grupo. De lá para cá, Eduardo Luz (ex-Unilever) foi para o comando da empresa de higiene e beleza Flora e José Carlos Grubisich (ex-ETH Bioenergia) fez o mesmo na companhia de celulose Eldorado. Para completar, Henrique Meirelles, ex-presidente do Banco Central, tornou-se o presidente do conselho da holding em março.

Adriana reconhece que muitos donos ou antigos gestores ainda são reticentes em relação à adoção de uma cultura mais voltada para resultados dentro de suas companhias. "As empresas familiares, principalmente, são presas a tradições e crenças. Por lidarem com contratações baseadas em confiança e lealdade ao invés de performance, acabam sendo resistentes à troca de poder".

Seja como for, instituir uma estratégia como a desenhada no Coritiba é primordial para qualquer empresa que quer se expandir. "Quando você cresce até determinado ponto, você estoura a ponte: não há outro caminho e também não há volta. É preciso profissionalizar a gestão", diz ela.

Como aconteceu com o Coxa, a chegada de um executivo com experiência no mercado poderá ser pontapé da "revolução". Mas o processo exige mais tempo, dinheiro e dedicação para surtir efeito. Segundo Pedro Martins Parreira, diretor da Parcon Consultoria Empresarial, quatro passos costumam ser percorridos pelas empresas que chegam lá. Veja quais são eles:

Espelho, espelho meu

Tudo começa com uma análise profunda dos ambientes internos e externos em que a companhia atua. É preciso que a empresa identifique seus pontos fortes e fracos em todas as suas unidades, começando de cima para baixo. Por isso, se o CEO não tiver conhecimento, visão ou planejamento, ele deverá adquiri-los - ou, mais fácil, ser trocado. No ambiente externo, a empresa deve saber com muita clareza quem são os seus clientes e como conquistá-los. Acompanhar a concorrência também é fundamental.

Estabelecimento de metas

Levando em conta o panorama traçado, é chegada a hora de eleger metas realistas de acordo com a capacidade, o posicionamento e os produtos da empresa. Os objetivos deverão ser alinhados com um prazo predeterminado.

Lupa nos detalhes

O detalhamento do plano de ação é importante. Nessa etapa, o gestor precisa melhorar o nível de conhecimento e a conscientização dos colaboradores com a realização de treinamentos específicos. Também é necessário mapear os processos de produção, distribuição, venda e atendimento ao cliente, instituindo indicadores de desempenho em todas as unidades.

Executar é preciso

Depois de colocar a estratégia de pé, executá-la parecerá fácil. Mas não se engane: nesse momento, mais do que nunca, é preciso sangue frio para tocar efetivamente as mudanças, acompanhando-as com regularidade. Quem se cerca de bons funcionários terá vantagem. Nas empresas, assim como no futebol, um ou outro colaborador sempre irá brilhar individualmente. Mas o desempenho do grupo é que influirá diretamente os resultados atingidos.