O homem por trás do apetite da AT&T

David Gelles E Michael J. De La Merced © 2016 New York Times News Service

Randall L. Stephenson, executivo-chefe da AT&T, poderia facilmente ser classificado como apenas mais um construtor de impérios com um currículo normal. Ele é um republicano de 56 anos do Oklahoma no topo de uma empresa de 140 anos cujos destaques extracurriculares incluem ser presidente dos Escoteiros da América e moldar o golfe profissional como membro do conselho legislativo do PGA Tour.

Mas Stephenson está colecionando negócios arriscados – não apenas sua oferta de US$ 85,4 bilhões pela compra da Time Warner, um supernegócio que poderia criar a maior empresa de mídia do mundo, com operações enormes tanto em conteúdo quanto em distribuição. Nos últimos anos, tem falado abertamente sobre questões políticas do momento, entre elas o apoio aos homossexuais entre os Escoteiros e ao movimento Black Lives Matter, ignorando o senso comum de que um executivo-chefe deveria evitar controvérsias.

Apenas algumas semanas atrás, no meio das negociações para adquirir a Time Warner, ele entrou em um salão de um hotel em Dallas para falar a dois mil membros de vários grupos de apoio aos funcionários da AT&T – clubes de veteranos, afro-americanos e outros.

Normalmente essa seria uma ocasião para salientar os sucessos da empresa e distribuir prêmios. Mas, sem o conhecimento da maioria dos executivos da companhia, ele deixou de lado o discurso que lhe haviam preparado e escreveu suas próprias anotações. “Nossas comunidades estão sendo destruídas pela tensão racial. E somos muito educados para falar sobre o assunto.”

Com um sotaque do sul, um vestígio da infância em Moore, em Oklahoma, refletiu sobre as tensões raciais nos Estados Unidos. Afirmou que seu melhor amigo, que é negro, recentemente conversou com ele sobre o racismo que precisou enfrentar ao longo dos anos. E Stephenson dirigiu-se ao movimento Black Lives Matter – tornando-se um dos raros executivos-chefes a tocar em um assunto que virou motivo de divisão social e política. Quando alguém diz “a vida dos negros importa”, explicou ele, “não deveríamos dizer ‘todas as vidas importam’ para justificar o fato de que ignoramos a necessidade real de mudança”.

Ele terminou com um apelo à ação. “Não estou pedindo a vocês que se tornem tolerantes uns com os outros. Tolerância é para os covardes. Entendam-se uns com os outros.”

Várias pessoas que conhecem Stephenson há anos dizem que o momento refletiu as competências das pessoas – e a vontade de se aventurar – que tem ajudado a direcionar sua carreira. “Gostaria que todos do nível dele tivessem o mesmo grau de comprometimento”, afirma Colin Powell, ex-secretário de Estado americano, que trabalhou com Stephenson em iniciativas de educação de crianças pequenas e de saúde.

“Os escoteiros, a educação, ajudar a melhorar um bairro inteiro de Washington, ele não faz isso só por causa da bondade de seu coração. Eles também podem ser consumidores no futuro”, explica Powell, para quem essa é uma lição que outros líderes de corporações deveriam aprender.

Lições do México

Stephenson cresceu em um subúrbio de Oklahoma. Sua família tinha um negócio de alimentação de gado, e ele estudou Contabilidade na Universidade Central do estado. Mas, em 1982, enquanto ainda estava na faculdade, Stephenson entrou na Southwestern Bell Telephone Co., e rapidamente passou a trabalhar no turno da noite do centro de dados, trocando fitas em computadores mainframe.

Em 1992, depois de trabalhar nos departamentos fiscal e financeiro por alguns anos, ele se mudou para o México para ajudar a supervisionar um empreendimento conjunto para a Southwestern Bell, conhecida como SBC. Era longe de Oklahoma, mas ele se adaptou rapidamente. Imergiu na cultura e mandou os filhos para escolas mexicanas – e teve aulas intensivas de espanhol.

“Normalmente falamos inglês com os americanos”, explica o mexicano Jaime Chico Pardo, executivo sênior da indústria de telecomunicações que participou do empreendimento e depois trabalhou no conselho da AT&T. “Mas ele disse ‘Fale comigo em espanhol, se não nunca vou aprender’.”

Enquanto administrava o empreendimento conjunto, ele se tornou discípulo de Carlos Slim, o magnata da telecomunicação considerado um dos homens mais ricos do mundo. “Aprendi muito com Carlos”, disse Stephenson em uma reunião por telefone em 2014. (Slim é um dos principais acionistas da The New York Times Co.)

Entre os hábitos que aprendeu estão manter uma lista de possíveis alvos de aquisições e ser ambicioso na luta para tornar sua empresa maior e mais influente.

Em 1996, voltou para os Estados Unidos. Em 2005, fazia parte do conselho da SBC quando a empresa e a AT&T se uniram em uma fusão. Dois anos depois, Stephenson se tornou o executivo chefe.

Voltando-se para o Vídeo

Poucos anos atrás, Stephenson começou a avaliar o fato de que o objetivo principal da rede de dados da AT&T não era mais transmitir mensagens de voz e de texto – agora ela estava transmitindo vídeos. Então, dispôs-se a tentar entender o negócio da mídia. Focou nos direitos exclusivos da DirecTV sobre todos os jogos de domingo à tarde da Liga Nacional de Futebol. E criou a Otter Media com Peter Chernin, executivo de mídia com uma produtora própria.

“Ele já havia entendido que seu negócio estava sendo dominado pelo vídeo”, conta Chernin.

E então se voltou novamente para a planilha de Carlos Slim. Comprar a Time Warner é o passo final do que a AT&T chama de conglomerado “verticalmente integrado”: uma parte da empresa produziria “Game of Thrones”, filmes do Batman e a CNN, e então os deixaria disponíveis em TV por satélite, smartphones e tablets. Enquanto isso, a mesma empresa poderia recolher grandes quantidades de dados sobre seus clientes, ajudando os publicitários a focar melhor em suas audiências enquanto coletam mais dinheiro para pagar pelo conteúdo.

“Fizemos isso com uma ideia em mente. Você precisa mudar o jogo, e esse ambiente está implorando por inovações”, explica Stephenson.

Quem não acredita na estratégia de Stephenson vê muitos perigos em ter uma empresa que possui tanto os “tubos” da internet quanto o conteúdo mais valioso que chega por eles. “O que fica mais claro é que a nova AT&T é como a velha Ma Bell, no sentido de que pretende ser a empresa dominante”, diz Gene Kimmelman, do Public Knowledge. “Não é um monopólio – mas certamente uma força dominante no mercado.”

Stephenson afirma não ter ficado surpreso com a resposta. “Quando você já fez negócios de grande escala, no primeiro dia sempre há muitos comentários a respeito. As pessoas pedem uma revisão minuciosa – apenas por causa do volume.”

Ele também dá um desconto para os alertas de que a fusão da AT&T e da Time Warner vai repetir a união desastrosa da AOL e da Time Warner, considerado o pior negócio de todos os tempos. “A AOL foi comprada por US$ 4 bilhões. Não acho que alguém vá comprar a AT&T por esse preço”, diz Stephenson.

Perguntado sobre o que a AT&T faria se seus esforços para comprar a Time Warner falhassem, afirmou: “Não estou nem pensando nisso, para ser honesto. Vamos conseguir fechar o negócio”.