Empresas podem colocar mulheres na diretoria sem entregar a elas a caneta. Podem comprar um prédio no Centro de São Paulo sem encontrar crédito para reformá-lo. E podem contratar uma ferramenta de inteligência artificial sem rever o processo que ela vai executar. Nos três casos, existe uma distância entre ter acesso a algo e conseguir colocá-lo para funcionar.

Essa distância apareceu em três conversas realizadas no Hotel Unique durante o SP2B, festival de inovação e tecnologia realizado ao longo desta semana em São Paulo. Os painéis foram organizados pela SP Negócios, braço da Prefeitura de São Paulo voltado à atração de investimentos, com curadoria da EXAME.

As discussões passaram por mulheres em cargos de comando, novos moradores no Centro e inteligência artificial dentro das empresas.

Os assuntos mudaram, mas algumas perguntas permaneceram. Quem tem poder para tomar uma decisão? De onde vem o dinheiro para colocá-la de pé? E o que precisa mudar na rotina para que uma nova ferramenta, pessoa ou prédio tenha outro papel? No painel “O dividendo feminino: diversidade no comando e performance, não pauta”, essa discussão começou pelas cadeiras ocupadas por mulheres.

“Normalmente, homens são promovidos por potencial, a mulher é por track record, histórico de resultados entregues”, diz Talita Lacerda, CEO da PetLove. “Características como assertividade, que são muito valorizadas nos homens, nas mulheres têm uma percepção negativa.”

As respostas dos outros dois debates passaram por problemas concretos. No Centro, há prédios que podem virar apartamentos, mas faltam linhas de crédito para financiar reformas em escala. Na IA, empresas conseguem comprar tecnologia, mas ainda precisam reorganizar processos, preparar funcionários e encontrar dados que muitas vezes continuam em planilhas, cadernos ou na cabeça dos donos.

O que muda quando mulheres chegam ao comando

O debate reuniu Talita Lacerda, CEO da PetLove, Bruna de Caro, diretora de Marketing da B3, e Marcela Rezende, CMO do Stark Bank. A mediação foi de Layane Serrano, jornalista da EXAME.

A conversa começou por um número apresentado no palco: mulheres ocupam 5,2% dos cargos de CEO no Brasil. Para Lacerda, uma das consequências de ter poucas mulheres no comando aparece na seleção de pessoas que podem chegar aos cargos seguintes.

“Se a nossa população tem 50% de mulheres e 50% de homens e dentro de cada uma dessas populações a gente tem diferentes níveis de talento, a hora que a gente considera só metade do pool de talentos disponíveis, isso significa que as nossas empresas têm uma menor densidade de talento”, diz.

Lacerda afirma que a diferença aparece desde as primeiras promoções. Segundo os dados citados por ela no painel, a cada 100 homens promovidos, 87 mulheres avançam. A perda começa na primeira promoção para gerente e se acumula conforme os cargos sobem na empresa.

A maternidade também entrou na conversa. Lacerda contou que cogitou interromper a carreira quando teve as filhas. Ao retornar ao Brasil depois de um mestrado, recebeu de Pedro Faria, da Tarpon, uma proposta para construir uma relação profissional de longo prazo, mesmo que ela precisasse reduzir sua disponibilidade em alguns períodos.

“Se você não puder estar 100% disponível, se você tiver necessidades diferentes por alguns anos, por alguns períodos, eu espero que a gente não esteja falando de um ano, de dois, mas de uma jornada”, diz Lacerda, ao reproduzir a conversa.

Para ela, empresas podem agir em pontos concretos: flexibilizar horários, preparar a saída e a volta da licença-maternidade e organizar os ciclos de avaliação para que uma funcionária não seja julgada apenas pelo período logo após seu retorno.

Essa discussão sobre condições para ocupar um espaço reapareceu nas outras falas. Ter uma cadeira não significa, por si só, ter autonomia para decidir. Da mesma forma, ter dinheiro disponível não significa saber como investi-lo.

Dinheiro também entrou na conversa

Bruna de Caro levou o debate para a relação das mulheres com investimentos. Segundo ela, entre cerca de 5 milhões de investidores em renda variável na B3, 26% são mulheres, ou cerca de 1,48 milhão. Esse grupo cresceu 8% em um ano.

“Não é falta de interesse, é falta de confiança”, diz Bruna. “As mulheres têm muito interesse em falar sobre dinheiro, em entender a educação financeira e investir.”

A B3 criou programas voltados a esse público. Um deles é o ElasBancam, curso gratuito da B3 Educação feito em parceria com Gabriela Prioli e influenciadoras da área de investimentos. Segundo Bruna, mais de 11 mil mulheres se inscreveram.

As perguntas recebidas pelo programa ajudaram a mostrar onde estava uma das barreiras. Em vez de dúvidas sobre qual ativo comprar, segundo Bruna, muitas participantes queriam saber como começar.

“Educação financeira não é só sobre dinheiro. É sobre autonomia, é liberdade de escolha”, diz.

Ter cargo não significa ter a caneta

Marcela Rezende, do Stark Bank, levou a discussão para dentro das salas onde decisões são tomadas. Segundo ela, colocar uma mulher em uma diretoria não significa que essa executiva tenha autonomia para definir orçamento, escolher caminhos ou assumir riscos.

“Não adianta só praticar a diversidade colocando a mulher lá”, diz Marcela. “As empresas dão um cargo para a mulher, mas não dão o poder de palavra, não dão o poder da decisão.”

Ela conta que chegou ao Stark Bank sem experiência no mercado financeiro nem no mercado entre empresas, o chamado B2B. Em uma diretoria formada em sua maioria por homens, diz que precisou ganhar a confiança dos colegas até ter sua opinião considerada nas reuniões.

Para Marcela, diversidade deveria entrar nas discussões sobre o próprio negócio. “Quanto de dinheiro a gente está deixando na mesa se a gente não tiver um grupo diverso de líderes dentro dessa companhia?”, diz.

Bruna apresentou dois instrumentos usados pela B3 para acompanhar o tema. O Lideranças Plurais reúne dados sobre diretorias e conselhos de empresas listadas. Já o IDIVERSA reúne ações de companhias a partir de critérios ligados à diversidade.

Segundo os números citados no painel, 77% das empresas listadas têm diversidade em conselhos ou diretorias e 65% contam com pelo menos uma mulher no conselho de administração. Apenas 17% declararam ter ao menos uma pessoa parda na diretoria estatutária.

No fim da conversa, as três executivas resumiram suas propostas em uma palavra cada. Lacerda escolheu flexibilidade. Bruna, autonomia. Marcela, poder.

A ideia de transformar presença em uso concreto também apareceu quando a conversa do SP2B chegou a outro espaço: o Centro de São Paulo. Ali, a questão é como fazer prédios que já existem receberem novos moradores.

No Centro, o desafio começa pelo prédio

O painel “A revanche do centro, a inovação tem endereço” foi mediado por Alessandra Andrade, diretora-presidente da SP Negócios, e reuniu Pedro Fernandes, diretor-presidente da SP Urbanismo, e Beatriz Vigiato, head de Engenharia da Citás.

A discussão partiu dos imóveis comerciais subutilizados do Centro e das tentativas de convertê-los em moradia por meio do retrofit, reforma que adapta uma construção existente para um novo uso.

A Citás trabalha com esse tipo de imóvel. Segundo Beatriz, a empresa já encontrou prédios inteiros no Centro por 800 reais o metro quadrado, abaixo do custo necessário para construir novamente uma estrutura semelhante.

Depois da compra, a empresa reforma o edifício e pode transformá-lo em apartamentos para aluguel. A Citás trabalha com o modelo multifamiliar, formato em que um único proprietário ou grupo de investidores mantém o prédio e uma administração central cuida das locações.

O modelo encontra uma barreira conhecida de quem precisa reformar um edifício inteiro: dinheiro.

“Ainda é uma captação muito difícil, ainda é uma captação muito porta a porta”, diz Beatriz.

Segundo ela, faltam linhas de crédito voltadas ao retrofit para locação. Isso limita a quantidade de prédios que uma empresa consegue reformar ao mesmo tempo. Beatriz resumiu a diferença no próprio palco: o desafio é sair de um ou três prédios por ano para chegar a 30 ou 50.

A prefeitura quer mais moradores no Centro

Pedro Fernandes apresentou os instrumentos usados pela prefeitura para estimular moradia na região. Um deles é a Área de Intervenção Urbana do Setor Central. Pela regra, parte do dinheiro pago por empreendedores para construir acima dos limites básicos fica vinculada a investimentos no próprio Centro.

Segundo Fernandes, 40% desses recursos têm destinação social, 20% vão para espaços públicos e 5% para patrimônio e áreas verdes.

A meta apresentada no painel é atrair 220 mil novos moradores para a região central, um aumento de 50% da população da área considerada pela legislação.

Entre 2021 e 2025, segundo Fernandes, 36 mil apartamentos foram licenciados. Aproximadamente metade foi destinada à habitação de interesse social. Nos três anos anteriores ao painel, 50 prédios usaram benefícios ligados ao retrofit, somando mais de 5 mil apartamentos.

A prefeitura também pode bancar até 25% do valor investido por uma empresa na reforma de determinados imóveis. Prédios tombados podem receber uma pontuação maior para acessar o benefício.

A conta pública ajuda a reforma a sair do papel. Mas o prédio pronto ainda precisa encontrar quem consiga alugá-lo.

Reformar é uma parte. Conseguir alugar é outra

Parte dos moradores interessados em um apartamento não consegue cumprir os requisitos do mercado formal.

Segundo Beatriz, trabalhadores com renda informal podem ter dificuldade para comprovar quanto recebem. Refugiados podem não ter CPF, histórico bancário ou registro em serviços usados na análise de crédito.

A Citás passou a oferecer contratos em português, inglês e francês. Um dos exemplos citados no painel é um apartamento com aluguel de 1.500 reais.

A empresa também estruturou uma nota comercial de menos de 3 milhões de reais para financiar um projeto em prédio tombado. A proposta prevê que mais da metade das unidades seja oferecida a mulheres que moram sozinhas ou com filhos, grupos para os quais, segundo Beatriz, o aluguel consome uma parcela maior da renda.

O mesmo prédio recebeu subvenção de 25% para a reforma. A Citás também inscreveu o restauro da fachada para captar recursos pela Lei Rouanet e busca recursos pelo Promac.

“Quando a gente comprou, deu medo, deu dor de barriga, porque o processo de licenciamento, por mais que a prefeitura já trabalhou e já avançou muito, ainda é um pouco moroso”, diz Beatriz.

Se no Centro a discussão passou por adaptar estruturas que já existem a novos usos, a mesma lógica apareceu no debate sobre inteligência artificial. Colocar uma ferramenta nova sobre uma rotina antiga, sem mexer no que está por trás, pode manter o problema intacto.

Na IA, colocar tecnologia em processo ruim não resolve o processo

O painel “A conta da IA chegou: do hype ao EBITDA” teve mediação de Marcelo Trípoli, CEO da Zmes e colunista da EXAME, e reuniu Davi Holanda, CEO do Jota, Francini Cristelo, CIO da PepsiCo, e Anderson Soares, Chief AI Officer da AI Brasil.

Um dos pontos discutidos foi o risco de uma empresa acrescentar IA a uma rotina sem antes entender se aquela rotina ainda faz sentido.

“Quando você não faz isso, você pode acabar digitalizando o pior processo do mundo”, diz Francini.

Na PepsiCo, a empresa passou a juntar as áreas de tecnologia e transformação. A proposta, segundo Francini, é fazer com que a adoção de um sistema comece pelo problema que precisa ser resolvido.

Um exemplo está na equipe de vendas. Segundo ela, a PepsiCo tem 2.500 vendedores que atendem mais de 400 pontos de venda e trabalham com mais de 400 SKUs, sigla usada para identificar diferentes itens de um catálogo. Um sistema calcula variáveis e sugere ao vendedor o que fazer em cada loja, como aumentar o abastecimento de determinado produto antes de um jogo de futebol.

A primeira reação de parte da equipe foi de receio. Havia dúvidas sobre a recomendação da máquina e medo de substituição do trabalho humano.

A empresa decidiu explicar como as sugestões eram produzidas, sem transformar os vendedores em programadores. Depois, passou a treiná-los para usar o tempo em outras tarefas ligadas à venda. Por fim, uma parcela da remuneração passou a ser vinculada ao cumprimento das tarefas indicadas pelo sistema.

“Eu não preciso que ele entenda a lógica de machine learning, aprendizado de máquina. Eu não vou dar um curso para esse cara de machine learning. Mas eu preciso que ele confie no que toda essa minha tecnologia e todo esse poder de cálculo estão sugerindo para ele”, diz Francini.

Aqui, a barreira volta a ser parecida com a que atravessou as outras conversas: disponibilizar uma ferramenta ou abrir um espaço é só uma parte. É preciso criar condições para que alguém consiga usá-lo.

O pequeno empresário ainda guarda dados no caderno

Davi Holanda apresentou outro problema: antes de uma IA analisar uma empresa, ela precisa encontrar os dados dessa empresa.

O Jota nasceu com a proposta de integrar informações de ferramentas como calendário, e-mail, planilhas e sistemas de gestão para identificar gastos e sugerir ações. Na prática, a empresa descobriu que parte dos dados de pequenos empresários não estava em nenhum desses lugares.

“Os dados continuam, acreditem, na cabeça deles, no caderninho”, diz Holanda.

A constatação levou a empresa a mudar o produto. O Jota passou a se conectar ao Open Finance, sistema que permite ao cliente compartilhar informações financeiras entre instituições mediante autorização. A partir da conexão de uma conta bancária, o programa apresenta um primeiro diagnóstico de despesas e fornecedores.

A empresa também criou uma função para fotografar anotações feitas em papel. O sistema lê os registros e organiza as informações financeiras.

O custo é outro ponto da conta. Holanda afirma que fornecer esse tipo de serviço exige controle sobre a infraestrutura usada pelos modelos de IA. Durante o painel, Trípoli também relatou ter conectado seu Outlook ao Claude para analisar mais de 1.500 conversas e reuniões e criar lembretes de aniversário dos contatos. A experiência consumiu mais créditos do que ele esperava.

IA também muda o que precisa ser ensinado

Anderson Soares levou o tema para universidades e escolas. Ele participou, em 2019, da criação de um bacharelado em inteligência artificial e contou que o desenho do curso recebeu críticas por romper com partes do formato tradicional dos cursos de exatas.

Para Soares, a chegada da IA exige mudanças tanto na forma de trabalhar quanto na maneira de ensinar.

“Todas as profissões vão ter que pensar sobre a ótica. É uma transformação que é inevitável”, diz. “A gente não pode ser resistente pelo desconhecimento. A gente até pode resistir, pode não concordar, faz parte, mas com conhecimento.”

No fim, os participantes contaram como usam IA fora do trabalho. Holanda afirmou que deixou de registrar manualmente as próprias despesas em planilhas. Francini criou um assistente para cruzar a agenda da família com compras da casa, embora tenha relatado que precisou interromper algumas automações depois que o programa começou a enviar mensagens sem que ela esperasse. Soares mostrou um assistente no Telegram que roda com seis modelos de linguagem em um servidor próprio.