Leia a íntegra da entrevista com Edward Lawler

O acadêmico americano Edward Lawler, especializado em psicologia e administração, é daqueles que enxerga a empresa como um conjunto de profissionais com diferentes ambições e talentos - o que ele chama de capital humano. Professor da University of Southern California Marshall School of Business, em Los Angeles, e fundador do Centro para Organizações Eficientes, na própria universidade, ele é autor 36 livros, um deles intitulado Trate Bem as Pessoas.

A mídia especializada americana já o considerou um dos seis gurus de negócios do país e uma das pessoas mais influentes na área de recursos humanos. Sua publicação mais recente, lançada nos Estados Unidos em julho passado, chama-se The New American Workplace, uma co-autoria com James O'Toole. A obra surge como um novo capítulo de Work in America, lançado por eles em 1972, traçando as principais mudanças do mundo corporativo neste período.

EXAME: Seu livro retrata mudanças no mundo corporativo nos últimos 34 anos. Quais os pontos principais?

Edward Lawler: As diferenças são enormes, especialmente por causa da tecnologia e da globalização. Hoje, o desempenho, a habilidade e a administração têm de ser muito melhores do há 30, 20 ou até mesmo 10 anos. Trata-se de estudo imenso que fizemos, onde apresentamos pesquisas de 16 empresas. Passamos um ano e meio agregando todo este trabalho. Aqui levantamos tendências e ambiente de trabalho nas corporações americanas e ressaltamos assuntos como educação, satisfação, necessidades financeiras, psiscológicas e sociais.

EXAME: Teoricamente, todas as empresas reconhecem que o talento humano é um ativo precioso. Na prática o que se vê é que a maior parte das companhias têm grandes dificuldades em captar e reter bons profissionais. O que explica esse paradoxo?

Lawler: Há uma diferença entre dizer que capital humano é importante e dizer que vamos administrá-lo de uma forma que nos dê vantagem competitiva. Muitos executivos que tenho visto não aplicam esforços ou análises necessárias para criar uma competência superior na administração de capital humano - desde recrutamento até desenvolvimento e organização de pessoas.

EXAME: Por que não?

Lawler: Na maioria das vezes eles são mais atraídos pela administração de ativos financeiros para o qual foram treinados - é onde eles se sentem mais confortáveis. Mais do que lidar com aspectos de capital humano. Por exemplo, em empresas de petróleo muitos dos executivos são engenheiros ou pessoas da área técnica - é onde eles dispensam a maior parte do tempo.

EXAME: Qual o incentivo que o senhor considera hoje mais eficaz para manter um talento dentro de uma empresa? É só uma questão salarial ou existem outras variáveis importantes?

Lawler: Há quatro aspectos mais comuns que contam na hora de reter profissionais, apesar das variáveis de aspirações pessoais. A relação social com o chefe imediato pesa bastante, o salário que recebem em comparação com o mercado, o trabalho em si - se ele apresenta desafios -, e a mobilidade para crescer na empresa. Para atrair profissionais, estes quatro tópicos são igualmente relevantes, mas adicione aí a reputação da empresa. Leva-se em consideração se o nome daquela empresa pode ser um passo para algo maior, por exemplo.

EXAME: Quais as empresas no mundo que o senhor considera benchmark na questão de captação e retenção de talentos?

Lawler: Isso varia de setor. Mas nos Estados Unidos, não há muita surpresa. Na área de administração a GE é um lugar atraente para quem faz carreira executiva. Na área de software, Google é hoje o lugar quente para se estar, competindo efetivamente com a Microsoft. Sem contar a Apple, claro. No setor de varejo, a Nordstrom tem uma ótima reputação, incluindo as estatégias de marketing. Ainda há a Procter & Gamble, para os interessados em publicidade e marketing - muita gente gosta de começar a carreira lá. No mercado financeiro, provavelmente o melhor em atrair e reter gente é a Goldman Sachs, ele fecham grandes negócios e pagam incrivelmente bem.

EXAME: Em pesquisas, os profissionais das empresas retratam o departamento de recursos humanos de uma forma muito negativa. O senhor acha que essa área exerce mesmo o papel de vilão corporativo?

Lawler: Historicamente o RH não é visto como o grupo mais eficiente de uma empresa. Certa vez um CEO me descreveu o RH como a "Unidade de Prevenção de Negócios", alegando que o RH sempre lhe dizia o que ele não deve fazer - e nunca o que ele devia fazer ou como tornar o negócio mais eficiente. Concordo com ele. Por muito tempo, a função ganhou poder e respeito em manter pessoas fora de problemas, evitando sindicatos ou processos judiciais, em vez de indicar o que fazer de melhor em comparação a outras empresas. Pelo menos nos EUA, não se trata de um departamento para seguir uma carreira de executivo sênior. Já no Japão o RH é considerado um importante passo.

EXAME: Alguns especialistas apostam que o departamento de recursos humanos tem seus dias contados dentro das empresas. Dentro dessa visão, suas funções seriam absorvidas por cada uma das áreas de uma companhia. O que o senhor acha dessa previsão?

Lawler: Com as empresas tornando-se globais, uma das funções do RH - a transacional e burocrática - está cada vez mais terceirizada. Ainda assim, é preciso ter alguém capaz de administrar fornecedores, saber lidar com contratos. A Unilever, por exemplo, assinou um contrato de um bilhão de dólares com uma empresa de RH global. As questões estratégicas também estão sendo terceirzadas para empresas como a McKinsey, por exemplo. Uma pesquisa da United Airlines chegou à conclusão de que a empresa precisa de apenas oito pessoas trabalhando no RH - somente aqueles capazes de administrar os terceirizados.  Não acho que a função vai desaparecer, mas acho que o perfil mudará - serão pessoas mais analíticas, estratégicas e capazes de acrescentar mais no que se trata de perspectivas de negócios.

EXAME: Qual a urgência que o senhor vê hoje nas empresas no que diz respeito à capital humano?

Lawler: As empresas erram em não reconhecer que precisam de alguém que seja mais do que um líder-herói. Elas precisam de alguém forte, que entenda todos os aspectos empresariais e tenha liderança principalmente em adminstração de talentos. Esta é uma área crucial. Sem a habilidade de recrutar talentos e permitir que eles se desenvolvam continuamente, não haverá sucesso financeiro, nem aumento de negócios.

EXAME: Como inserir esta mentalidade nas empresas?

Lawler: Algumas delas já reconhecem esta importância, mas este aspecto não pode ficar restrito à área de recursos humanos. Cada parte de uma organização deve não só se preocupar com os seus talentos, mas também com a forma com que estas pessoas são utilizadas na administração, assim como o desenvolvimento desses profissionais.

EXAME: O senhor tem PhD em psicologia. Isso ajuda a entender melhor as aspirações e frustações de profissionais corporativos?

Lawler: Talvez eu possa enxergar além de pesquisadores que estudaram organizações - vejo contexto de indívíduos dentro de corporações, em vez de olhar a organização primeiro e o indivíduo em segundo. Analiso a maneira como estes profissionais são impactados pelas práticas do trabalho.

EXAME: Qual o foco de pesquisa do Centro para Organizações Eficientes?

Lawler: Há cerca de 60 empresas que nos sustentam financeiramente. Nossas principais pesquisas são centradas em projetos individuais que muitas vezes são financiadas por empresas. Outras vezes, pesquisamos pontos específicos de empresas, como a forma que elas são moldadas, por exemplo. Também fazemos pesquisas nacionais - uma mais recente tratou do desempenho de conselhos corporativos. Enviamos pelo correio questionários para todos mebros de conselhos de empresas Fortune 200, perguntando o que eles sentem sobre a eficiência de seus conselhos corporativos e sobre salários de executivos. Esta seja talvez uma das maiores das nossas pesquisas recentes - enviamos estas perguntas a 1400 profissionais.

EXAME: O senhor também trabalha um pouco com governos. Qual a maior diferença entre organizações governamentais e as corporações?

Lawler: Há uma grande diferença entre governo e corporação. Obviamente governos não têm consumidores, e não têm o mesmo objetivo de resultados. Dito isto, eles não são tão focados no mercado, e têm mais resistência no que diz respeito à mudança. Isso torna um trabalho mais desafiante para nós.

EXAME: Diferentes personalidades são atraídas por diferentes carreiras?

Lawler: Certamente. O que mais me intrigava em psicologia desde o começo era justamente esta diferença entre indivíduos. Depois de 40 anos estudando indivíduos e organizações, aprendi que até podemos generalizar, mas é bom lembrar que o que você disser não será válido para todo mundo. Há diferenças maravilhosas entre seres humanos que nunca desaparecem - pelo contrário, com o tempo, só aumentam. Por mais que vivamos hoje numa sociedade cada vez mais globalizada, isso ainda não diminuiu as diferenças entre indivíduos dentro de um mesmo país, quem dirá entre países e culturas.