Ibis quer virar hotel fast food

Rio de Janeiro - Imagine que você acaba de chegar numa cidade no exterior totalmente desconhecida. Você está faminto, mas não quer gastar muito nem experimentar, logo de cara, uma das iguarias locais. Avistar um letreiro familiar, como o McDonald’s, por exemplo, pode ser a salvação. Um olhar mais atento pode até detectar algumas diferenças na decoração ou no cardápio, mas ali não tem erro: você vai encontrar um sanduíche igual ou muito similar ao que já conhece. É um lugar parecido no imaginário dos turistas que o presidente mundial da Accor , o francês Denis Hennequin, quer garantir para a rede de hotéis Ibis, a bandeira econômica do grupo.

O executivo de 54 anos, que em 2009 trocou a direção do McDonald’s na Europa pela Accor, resolveu aplicar o que aprendeu durante os 25 anos de carreira na rede americana de sanduíches. A primeira providência foi aumentar a presença mundial da marca Ibis. A solução passa pela conversão em hotéis Ibis de outras três bandeiras de segmento econômico da Accor: Etap, Formule 1 e All Seasons, todas do segmento econômico do grupo. “Não faz sentido ter hotéis com o mesmo DNA divididos em três bandeiras diferentes”, afirmou Hennequin a EXAME, durante visita ao Brasil.Com isso, até o início de 2013, o portfólio do Ibis quase dobrará, passando de atuais 933 hotéis para mais de 1.700, em 51 países. O objetivo é claro: tornar a rede Ibis em sinônimo de cama boa e barata -- uma espécie de fast food da hotelaria.

O paralelo entre o modelo do Ibis e o do McDonald’s comprova que Hennequin não foi escalado por acaso para assumir a Accor em 2010. A rede francesa queria um especialista em gerir franquias. O antecessor de Hennequin, Gilles Pelisson -- sobrinho de um dos fundadores da empresa nascida em Lille, no final da década de 60 --, saiu do comando da Accor por relutar em se livrar de hotéis próprios. Ele perdeu a queda de braço para os acionistas que queriam adotar a tendência mundial do setor: operar hotéis construídos por terceiros e crescer por meio de franquias. Dessa maneira, os pesados investimentos em construção e manutenção ficam com os investidores e proprietários dos imóveis. Atualmente, cerca de 54% dos mais de 530 000 quartos operados pela Accor estão sob esses dois tipos de contratos (operação e franquia). Hennequin recebeu a missão de acelerar a transformação para pelo menos 80% em 2015. As rivais americanas Whyndham, Hilton e Choice já estão perto de 100%.

Padronizar, mas nem tanto

Hennequin começou a trabalhar no McDonald’s, em 1984, como gerente assistente de um dos restaurantes da rede em Paris. Em 2005, assumiu a direção da cadeia em toda a Europa e passou a responder por 6 600 restaurantes em 40 países. Economista com mestrado em direito tributário, ele chamou a atenção ao adotar um padrão mais flexível nas lanchonetes europeias. As lojas podiam ser pintadas com cores diferentes, ter decoração mais adequada aos gostos locais (como pisos de madeira e cadeiras acolchoadas) ou até algumas sutis adaptações do cardápio (como adição de orgânicos). Uma mãozinha e tanto para vencer a resistência ao estilo americano representado pelo McDonald’s, sobretudo na França.

A exemplo do McDonald’s, a rede econômica da Accor oferecerá algumas variações no cardápio básico de quartos. A rede Ibis terá três subcategorias. As bandeiras Formule 1 (conhecidos no Brasil por oferecer tarifas e quartos ainda menores do que os do Ibis) e Etap (marca europeia difundida principalmente na França) passarão a se chamar Ibis Budget, com tarifas mais baratas do que as do Ibis tradicional, que seguirá existindo no modelo atual. A terceira sub-bandeira será o Ibis Styles, formada com hotéis All Seasons, que vai incorporar elementos de design, mais próximos à hotelaria de boutique, mas ainda com preço acessível.

“O cliente não busca no Ibis um padrão rígido. Além de uma boa relação entre custo e benefício, quer ter a segurança de que encontrará uma cama confortável, a refrigeração funcionando, um bom chuveiro e um café da manhã decente. E isso não precisa ser exatamente igual”, diz Henniquen. “Queremos que a nossa marca apareça em primeiro lugar na cabeça do turista quando ele pensar em onde dormir.” Além do aumento da cobertura geográfica, a concentração das bandeiras potencializa os investimentos em marketing no que ele chama de “supermarca”. Isso ajuda a aumentar a atração de franqueados para acelerar os planos de expansão.

A meta é alta

A redução de custos certamente pesou na estratégia adotada pela Accor. “Esse modelo ajuda o plano de redução do endividamento da companhia por meio da venda de ativos”, diz José Ernesto Marino Neto, presidente da consultoria especializada em hotelaria BSH International. Em maio, a Accor vendeu os 1.102 hotéis econômicos da bandeira Motel 6, que mantinha nos Estados Unidos. O negócio de 1,9 bilhão de dólares reforçou o caixa para investimentos, mas aumentou a principal fragilidade apontada por Marino Neto no plano da Accor tornar o Ibis a maior rede mundial de hotéis econômicos. “Os Estados Unidos concentram um terço de todos os hotéis do mundo e o Ibis não está lá. O Ibis é uma das bandeiras econômicas mais conhecidas hoje na Europa e em mercados emergentes, mas se não está nos Estados Unidos, não é global”, diz.

De fato, a pretensão de Hennequin não é nada simples. Em 2010, o Ibis estava em 14° lugar com 900 hotéis, bem atrás de outras do segmento, como o Holiday Inn Express (2.075) e o Days Inn (1.877), ambas americanas. Mesmo chegando a 2013 com mais de 1.700 unidades, será difícil para o Ibis superar os concorrentes, que não estão parados. “A reformulação do Ibis pode ser um tiro no pé. Vai depender de como eles vão comunicar as mudanças sem confundir os clientes. As marcas Etap e Formule 1 já eram bem conhecidas. O risco é o hóspede chegar em busca do padrão Ibis, que não é o mais simples, e se ver num quarto bem menor. Vai sair com uma impressão ruim. O padrão é o que mais valoriza o Ibis”, afirma o executivo de um grupo estrangeiro concorrente, que pede para não se identificar.

Na tentativa de não confundir os hóspedes a Accor vai investir consumir 150 milhões de euros na troca da comunicação visual dos hotéis convertidos. No Brasil, a primeira reformulação foi a do Ibis Expo Barra Funda, em São Paulo, em Ibis Budget. O país é considerado um “mercado-chave” para o Ibis e para a Accor. Segundo ele, a Accor segue apostando na diversificação de marcas e de mercados, com ênfase nos mercados emergentes da Ásia e da América Latina, sobretudo o Brasil. O novo Ibis é apenas o primeiro passo da chacoalhada que o executivo pretende dar em todo o portfólio do grupo, integrado por bandeiras como Sofitel e Pullman. Após o Ibis, a próxima recauchutagem será feita no Mercure.

Rio de Janeiro - Imagine que você acaba de chegar numa cidade no exterior totalmente desconhecida. Você está faminto, mas não quer gastar muito nem experimentar, logo de cara, uma das iguarias locais. Avistar um letreiro familiar, como o McDonald’s, por exemplo, pode ser a salvação. Um olhar mais atento pode até detectar algumas diferenças na decoração ou no cardápio, mas ali não tem erro: você vai encontrar um sanduíche igual ou muito similar ao que já conhece. É um lugar parecido no imaginário dos turistas que o presidente mundial da Accor , o francês Denis Hennequin, quer garantir para a rede de hotéis Ibis, a bandeira econômica do grupo.

O executivo de 54 anos, que em 2009 trocou a direção do McDonald’s na Europa pela Accor, resolveu aplicar o que aprendeu durante os 25 anos de carreira na rede americana de sanduíches. A primeira providência foi aumentar a presença mundial da marca Ibis. A solução passa pela conversão em hotéis Ibis de outras três bandeiras de segmento econômico da Accor: Etap, Formule 1 e All Seasons, todas do segmento econômico do grupo. “Não faz sentido ter hotéis com o mesmo DNA divididos em três bandeiras diferentes”, afirmou Hennequin a EXAME, durante visita ao Brasil.Com isso, até o início de 2013, o portfólio do Ibis quase dobrará, passando de atuais 933 hotéis para mais de 1.700, em 51 países. O objetivo é claro: tornar a rede Ibis em sinônimo de cama boa e barata -- uma espécie de fast food da hotelaria.

O paralelo entre o modelo do Ibis e o do McDonald’s comprova que Hennequin não foi escalado por acaso para assumir a Accor em 2010. A rede francesa queria um especialista em gerir franquias. O antecessor de Hennequin, Gilles Pelisson -- sobrinho de um dos fundadores da empresa nascida em Lille, no final da década de 60 --, saiu do comando da Accor por relutar em se livrar de hotéis próprios. Ele perdeu a queda de braço para os acionistas que queriam adotar a tendência mundial do setor: operar hotéis construídos por terceiros e crescer por meio de franquias. Dessa maneira, os pesados investimentos em construção e manutenção ficam com os investidores e proprietários dos imóveis. Atualmente, cerca de 54% dos mais de 530 000 quartos operados pela Accor estão sob esses dois tipos de contratos (operação e franquia). Hennequin recebeu a missão de acelerar a transformação para pelo menos 80% em 2015. As rivais americanas Whyndham, Hilton e Choice já estão perto de 100%.

Padronizar, mas nem tanto

Hennequin começou a trabalhar no McDonald’s, em 1984, como gerente assistente de um dos restaurantes da rede em Paris. Em 2005, assumiu a direção da cadeia em toda a Europa e passou a responder por 6 600 restaurantes em 40 países. Economista com mestrado em direito tributário, ele chamou a atenção ao adotar um padrão mais flexível nas lanchonetes europeias. As lojas podiam ser pintadas com cores diferentes, ter decoração mais adequada aos gostos locais (como pisos de madeira e cadeiras acolchoadas) ou até algumas sutis adaptações do cardápio (como adição de orgânicos). Uma mãozinha e tanto para vencer a resistência ao estilo americano representado pelo McDonald’s, sobretudo na França.

A exemplo do McDonald’s, a rede econômica da Accor oferecerá algumas variações no cardápio básico de quartos. A rede Ibis terá três subcategorias. As bandeiras Formule 1 (conhecidos no Brasil por oferecer tarifas e quartos ainda menores do que os do Ibis) e Etap (marca europeia difundida principalmente na França) passarão a se chamar Ibis Budget, com tarifas mais baratas do que as do Ibis tradicional, que seguirá existindo no modelo atual. A terceira sub-bandeira será o Ibis Styles, formada com hotéis All Seasons, que vai incorporar elementos de design, mais próximos à hotelaria de boutique, mas ainda com preço acessível.

“O cliente não busca no Ibis um padrão rígido. Além de uma boa relação entre custo e benefício, quer ter a segurança de que encontrará uma cama confortável, a refrigeração funcionando, um bom chuveiro e um café da manhã decente. E isso não precisa ser exatamente igual”, diz Henniquen. “Queremos que a nossa marca apareça em primeiro lugar na cabeça do turista quando ele pensar em onde dormir.” Além do aumento da cobertura geográfica, a concentração das bandeiras potencializa os investimentos em marketing no que ele chama de “supermarca”. Isso ajuda a aumentar a atração de franqueados para acelerar os planos de expansão.

A meta é alta

A redução de custos certamente pesou na estratégia adotada pela Accor. “Esse modelo ajuda o plano de redução do endividamento da companhia por meio da venda de ativos”, diz José Ernesto Marino Neto, presidente da consultoria especializada em hotelaria BSH International. Em maio, a Accor vendeu os 1.102 hotéis econômicos da bandeira Motel 6, que mantinha nos Estados Unidos. O negócio de 1,9 bilhão de dólares reforçou o caixa para investimentos, mas aumentou a principal fragilidade apontada por Marino Neto no plano da Accor tornar o Ibis a maior rede mundial de hotéis econômicos. “Os Estados Unidos concentram um terço de todos os hotéis do mundo e o Ibis não está lá. O Ibis é uma das bandeiras econômicas mais conhecidas hoje na Europa e em mercados emergentes, mas se não está nos Estados Unidos, não é global”, diz.

De fato, a pretensão de Hennequin não é nada simples. Em 2010, o Ibis estava em 14° lugar com 900 hotéis, bem atrás de outras do segmento, como o Holiday Inn Express (2.075) e o Days Inn (1.877), ambas americanas. Mesmo chegando a 2013 com mais de 1.700 unidades, será difícil para o Ibis superar os concorrentes, que não estão parados. “A reformulação do Ibis pode ser um tiro no pé. Vai depender de como eles vão comunicar as mudanças sem confundir os clientes. As marcas Etap e Formule 1 já eram bem conhecidas. O risco é o hóspede chegar em busca do padrão Ibis, que não é o mais simples, e se ver num quarto bem menor. Vai sair com uma impressão ruim. O padrão é o que mais valoriza o Ibis”, afirma o executivo de um grupo estrangeiro concorrente, que pede para não se identificar.

Na tentativa de não confundir os hóspedes a Accor vai investir consumir 150 milhões de euros na troca da comunicação visual dos hotéis convertidos. No Brasil, a primeira reformulação foi a do Ibis Expo Barra Funda, em São Paulo, em Ibis Budget. O país é considerado um “mercado-chave” para o Ibis e para a Accor. Segundo ele, a Accor segue apostando na diversificação de marcas e de mercados, com ênfase nos mercados emergentes da Ásia e da América Latina, sobretudo o Brasil. O novo Ibis é apenas o primeiro passo da chacoalhada que o executivo pretende dar em todo o portfólio do grupo, integrado por bandeiras como Sofitel e Pullman. Após o Ibis, a próxima recauchutagem será feita no Mercure.